promosi dan pemindahan

MAKALAH PROMOSI DAN PEMINDAHAN BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Kebijakan untuk melakukan pemindahan adalah dimana pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain maka akan mengadakan promosi buat kesempatan menduduki jabatan, merupakan persoalan yang dihadapi oleh seorang pegawai. Sebagian pegawai mendapatkan kesempatan yang baik dalam mendapatkan jabatan, namun banyak pula yang kurang mendapatkan kesempatan tersebut. Promosi adalah bentuk apresiasi seseorang yang memiliki kinerja diatas standar organisasi dan memiliki prestasi kerja yang baik. Dalam proses kerja sehari-hari seorang karyawan dapat saja bekerja dengan baik, namun apabila pekerjaan itu dikerjakan setiap hari tanpa adanya perkembangan maupun perubahan sedikit pun, maka akan terjadi penurunan kinerja karyawan tersebut. Kejadian seperti ini harus ditangani dengan tujuan agar perusahaan dapat tercapai dengan baik. Maka dari itu dalam proses kerja ini diperlukan penyegaran sistemnya. Seringkali efisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia. Dengan pengelolaan sumber daya manusia yang baik maka diharapkan terciptanya motivasi dan peningkatan kerja dari para pekerja atau pegawai ataupun karyawan yang bekerja disuatu organisasi ataupun instansi. B. RUMUSAN MASALAH 1. Apa pengertian dari Promosi Karyawan? 2. Apa saja syarat-syarat dari PromosiKaryawan? 3. Apa saja jenis-jenis dari Promosi Karyawan? 4. Apa pengertian dari PemindahanKaryawan? 5. Apa saja jenis-jenis dari Pemindahan Karyawan? 6. Bagaimana rencana promosi dan pemindahan karyawan? C. TUJUAN 1. Untuk mengetahui pengertian dari promosi karyawan. 2. Untuk mengetahui syarat-syarat dari promosi karyawan. 3. Untuk mengetahui jenis-jenis dari promosi karyawan. 4. Untuk mengetahui pengertian dari pemindahan karyawan. 5. Untuk mengetahui jenis-jenis dari pemindahan karyawan. 6. Untuk mengetahui rencana promosi dan pemindahan karyawan. BAB II PEMBAHASAN 2.1 PENGERTIAN PROMOSI DAN PEMINDAHAN Arun Manoppa dan Mirzas Saiyadim memberikan definisi promosi sebagai berikut:Promotion is the upward reassignment of an individual in an organization hierarkys accompained by increased responsibilities, enhanced status, and usually with increased income, though not always so. Menurut Alek Nitisemito, promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari satu jabatan kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Berdasarkan definisi di atas maka suatu promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Pelaksanaan promosi tidak selalu diikuti oleh kenaikan gaji bagi karyawan yang dipromosikan, gajinya bisa tetap, tetapi pada umumnya bertambah besar kekuasaan dan tanggung jawab seseorang bertambah besar pula balas jasa yang diterimanya. Pemindahan atau lebih dikenal dengan mutasi adalah perubahan jabatan dalam arti umum. Dengan demikian baik promosi maupun demosi (lawan dari promosi) termasuk ke dalam istilah pemindahan. Dalam pengertian yang sempit, mutasi merupakan proses pemindahan jabatan dari satu jabatan ke jabatan lain yang sederajat. Promosi mempunyai arti yang penting bagi perusahaan karena dengan adanya promosi akan dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Jika promosi direalisasikan kepada karyawan yang berprestasi tinggi maka akan menimbulkan rangsangan bagi para pegawai untuk meningkatkan semangat kerja. Tindakan promosi penting sekali untuk menjaga kestabilan pegawai perusahaan. Apabila tindakan promosi didasarkan pada waktu yang tepat dan dilaksanakan secara obyektif maka stabilitas kepegawaian dapat terjaga. Keuntungan dari adanya stabilitas pegawai adalah perusahaan dapat mengurangi intensitas penarikan karyawan baru yang membutuhkan waktu dan biaya. Promosiperlu juga dilakukan untuk memajukan pegawai terutama bagi pegawai yang becprestasi. Seorang karyawan dapat dikembangkan dengan cara diberi kekuasaan yang lebih besar atau dengan kata lain dipromosikan. 2.2 PERSYARATAN PROMOSI Sebelum promosi seorang karyawan dalam suatu perusahaan dilaksanakan maka perlu ditetapkan syarat-syaratnya. Syarat-syarat tersebut dapat dipakai sebagai pedoman untuk menentukan personal yang berhak untuk dipromosikan. Beberapa persyaratan untuk promosi tentu tidak sama untuk jabatan yang berlainan, jabatan yang sama tetapi lain departemen clan jabatan yang sama dalam departemen yang sama tetapi lain perusahaan. Sebagai contoh adalah untuk jabatan direktur utama dan manajer pemasaran, manajer pemasaran dan manajer personalia, manajer pemasaran perusahaan besar dan manajer pemasaran perusahaan kecil. Meskipun terdapat perbedaan persyaratan namun perlu diketahui persyaratan umum yang biasanya diperlukan perusahaan sebagai "patokan" dalam rangka promosi karyawan. Menurut Alek Nitisemito, syarat-syarat tersebut antara lain : A. Pengalaman Banyaknya pengalaman seorang karyawan seringkali di pakai sebagai salah satu syarat untuk promosi,sebab dengan pengalaman yang lebih banyak di harapkan kemampuan yang lebih tinggi, ide yang lebih banyak dan sebaginya. B. Tingkat pendidikan Ada perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat di promosikan pada jabatan tertentu, hal tersebut di karenakan pendidikan yang lebih tinggi, dapat di harapkan pemikiran yang lebih baik. C. Loyalitas Loyalitas terhadap perusahaan merupakan syarat penting yang sering di pakai untuk promosi. Hal tersebut di karenakan bahwa loyalitas yang tinggi dapat di harapkan adanya tanggung jawab yang lebih besar. D. Kejujuran Untuk promosi jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran merupakan syarat yang penting, misalnya untuk jabatan kasir. E. Tanggung jawab Untuk suatu jabatan yang memerlukan tangggung jawab besar, faktor tanggung jawab pegawai akan di promosikan perlu di ketahui. F. Kepandaian bergaul Untuk suatu jabatan tertentu di perlukan kepandaian bergaul, sehingga persyaratan kepandaian bergaul dengan orang lain perlu di cantumkan untuk promosi jabatan tersebut. Misalnya untuk jabatan salesman maka persyaratan tersebut amat penting. G. Prestasi kerja Syarat ini merupakan syarat yang paling umum di gunakan oleh perusahaan, penilaian prestasi kerja dapat di lakukan dengan melihat catatan, kerja karyawan tersebut di masa lalu. H. Inisiatif dan kreatif Untuk syarat promosi terhadap jabatan tertentu mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus di perhitungkan. Misalnya dalam perusahaan mobil, maka karyawan bagian perancang (designer) perlu memiliki syarat ini. 2.3 PROMOSI DARI LUAR DAN DARI DALAM PERUSAHAAN Promosi dari dalam yaitu promosi yang dilaksanakan diantara karyawan perusahaan sendiri. Sedangkan promosi dari luar adalah pengisian jabatan atau tempat oleh orang yang sebelumnya tidak menjadi karyawan perusahaan tersebut. Pada umumnya perusahaan cenderung melaksanakan promosi dengan memilih karyawannya akan tetapi tindakan memilih orang dari luar perusahaan juga bukan merupakan kejadian yang jarang. Hal tersebut terjadi apabila diantara karyawannya belum ada yang memenuhi syarat untuk dipromosikan pada jabatan yang dikehendaki. Sebaliknya ada perusahaan yang menetapkan bahwa untuk suatu jabatan tertentu, cenderung untuk menetapkan orang dari luar perusahaan. Tindakan ini didasari pertimbangan bahwa jabatan yang akan diisi memerlukan karyawan yang kaya ide dan sangat sulit didapatkan dari karyawan perusahaan. Kedua pendapat di atas masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahan sehingga cara mana yang paling tepat tergantung pada situasi dan kondisi serta tujuan masing-masing perusahaan. Adapun kelebihan dan kelemahan yang dimaksud adalah : • Kelebihan A. Promosi dari dalam • Moral karyawan cenderung dapat ditingkatkan • Pengetahuan tentang lingkungan cenderung lebih baik • Loyalitas terhadap perusahaan cenderung lebih dapat diharapkan • Data-data identitas cenderung lebih dapat diketahui kebenarannya. B. Promosi dari luar • Ide-ide baru cenderung lebih dapat diharapkan • Kewibawaan cenderung akan lebih baik • cenderung untuk dapat memperoleh orang yang paling tepat • Unsur subyektivitas cenderung akan dapat lebih dielimmir • Kelemahan A. Promosi dari dalam • Cenderung sulit memperoleh ide-ide bare yang gemilang • Kemungkinan promosi yang dilakukan lebih ditekankan pada like dan dislike daripada bakat dan kemampuan • Kemungkinan promosi yang dilakukan adalah dipaksakan B. Promosi dari luar • Mempunyai kecenderungan untuk menurunkan moral pegawai perusahaan • Loyalitas pejabat yang bersangkutan sulit diharapkan • Kurangnya pengetahuan tentang lingkungan perusahaan Karena adanya kelemahan dalam melaksanakan promosi maka sangat dimungkinkan timbulnya efek sampingan. Efek sampingan biasanya diakibatkan promosi dari dalam pemisahan, misalnya: Kesalahan dalam promosi Bentuk kesalahan ini menyangkut faktor-faktor subyektif dalam penilaian siapa yang perlu dipromosikan, apalagi jika calon yang hendak dipromosikan pandai mendekat atasan. Di sini kemungkinan pertimbangan bakat dan kemampuan dapat terkalahkan. Rasa iri hati Meskipun promosi yang dilaksanakan sudah bersifat obyektif, tetapi kemungkinan hal ini tetap dirasakan sebagai kurang obyektif oleh karyawan yang kebetulan belum mendapatkan kesempatan promosi. Hal tersebut dapat saja menimbulkan iri hati dengan segala akibatnya. Pelaksanaan promosi yang dipaksakan Mungkin karyawan yang dipromosikan merupakan pilihan terbaik yang mungkin dilakukan (paling tepat), akan tetapi sebenarnya karyawan tersebut belum memenuhi syarat minimal untuk dipromosikan. Hal ini dapat menyebabkan tugas-tugas dan pekerjaan yang dibebankan tidak terselesaikan dengan memuaskan. PEMINDAHAN Pemindahan karyawan biasanya bertujuan untuk menempatkan karyawan pada tempat yang setepatnya dan agar pegawai yang bersangkutan mendapatkan kepuasan kerja yang tinggi sehingga dapat memberikan prestasi yang maksimal. Adanya tujuan di alas sesuai dengan pendapat Arun Manoppa yang membedakan dua sebab terjadinya pemindahan karyawan, yaitu: An individual employee may request a transfer in seeking his own preferences and benefits Organization may instiates transfer as a requirement for more effectial opera¬tions or as a solution to human relation problem. Pemindahan yang didasarkan pada keinginan pegawai pada umumnya hanya merupakan pemindahan pada jabatan yang sama. Alasan pemindahan tersebut misalnya pegawai tersebut merasa kurang tepat pada jabatannya atau kurang bisa kerja sama dengan kawan-kawan sepekerjaan atau dengan atasan langsungnya. Pemindahan karena keinginan perusahaan dapat terjadi karena dua sebab. Sebab pertama adalah untuk menjamin bahwa kepercayaan pegawai bahwa mereka tidak akan diberhentikan karena kekurangan kecakapan dalam jabatan yang lama. Sebab yang kedua adalah untuk mengurangi rasa bosan pegawai karena dianggap, terlalu lama memegang jabatan yang sama. Menurut Manullang, pemindahan pegawai karena keinginan perusahaan dapat terjadi karena berbagai sebab yaitu : 1. Kebutuhan untuk menyesuaikan sementara misalnya seseorang tidak masuk kerja 2. Mengatasi keadaan darurat karena fluktuasi volume pekerjaan 3. Kebutuhan latihan, misalnya rotasi jabatan 4. Kebutuhan ploeg pekerjaan 2.5 JENIS-JENIS PEMINDAHAN Jenis pemindahan,dapat digolongkan menjadi tiga cara, yaitu : A. Pemindahan yang didasarkan atas unit aktivitas, meliputi : • Pemindahan antar seksi • Pemindahan antar bagian • Pemindahan antar perusahaan B. Pemindahan yang didasarkan atas maksud atau tujuan, meliputi : • Production transfer Yang dimaksudkan dalam pemindahan ini adalah pemindahan pegawai dalam jabatan yang sama dalam lingkungan produksi yang berbeda karena dalam lingkungan produksi pertama volume dikurangi sedangkan lingkungan produksi dimana dia dipindahkan volumenya ditambah. • Replacement transfer Pemindahan bentuk ini adalah menempatkan pegawai yang telah lama masa dinasnya kepada jabatan yang sama departemen yang lain untuk menggantikan pegawai yang masih sedikit masa, dinasnya dan diberhentikan. Pemindahan jenis ini tedadi jika perusahaan memperkecil aktivitas usahanya. • Versatility transfer Pemindahan ini bertujuan agar pegawai yang bersangkutan, dapat melakukan pekerjaan dalam berbagai lapangan. • Shift transfer Yaitu pemindahan pegawai dari ploeg satu ke ploeg yang lain. Misalnya seorang pegawai dipindahkan dari ploeg Siang ke ploeg malam. • Remandial transfer Yaitu perpindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain atau ke jabatan sama dalam departemen yang lain agar dapat bekerjasama dengan teman-¬temannya atau atasannya C. Perpindahan, Batas dasar lamanya memangku jabatan yang baru • Temporary transfer Temporary transfer berarti pemindahan sementara yaitu baik pegawai yang bersangkutan maupun perusahaan bermaksud memindahkannya kembali ke jabatan semula. • Permanent transfer Yaitu perpindahan pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk waktu selama-lamanya sampai tiba waktunya pegawai tersebut dipindahkan ke jabatan lain baik karena promosi atau sebab-sebab yang lain. RENCANA PROMOSI DAN PEMINDAHAN Sebaiknya suatu perusahaan membuat rencana yang jelas untuk promosi clan pemindahan bagi para karyawannya. Apabila perusahaan tidak memilikinya maka perusahaan tidak mempunyai ocean tentang dasar-dasar promosidan pemindahan sehingga dalam prakteknya sering terbentur pada faktor subyektifitas. Oleh karena itu perusahaan harus menetapkan dan membuat : Hubungan horizontal dan vertikal dari masing-masing jabatan Seorang karyawan yang hendak dipindahkan atau dipromosikan tidak boleh ditempatkan pada sembarang jabatan. Karyawan tersebut harus ditempatkan ke jabatan yang ada hubungannya dengan jabatan sebelumnya. Oleh karena itu sebelum diadakan pemindahan pegawai harus ditentukan hubungan vertikal maupun hori¬zontal dari masing-masing karyawan. Penulisan kecakapan pegawai Apabila hubungan vertikal dan horizontal telah ditetapkan maka untuk menentukan calon siapa yang akan dipromosikan atau dipindahkan ke jabatan yang lowong, harus diadakan penilaian kecakapan pegawai-pegawai tersebut. Dengan penilaian yang diadakan akan diperoleh keterangan pegawai mana yang pantas dipromosikan dan pegawai mana yang harus dipindahkan Ramalan lowongan dan data pegawai Berkaitan dengan ramalan lowongan pekerjaan pada suatu perusahaan terdapat dua cara penetapan. Cara yang pertama adalah dengan terlebih dahulu mendapatkan data turn over pegawai dan kemudian menentukan proyek-proyek yang diharapkan dibuka. Dengan cara demilcian dapat ditentukan besarnya lowongan yang mungkin dibuka pads waktu yang akan datang. Misalnya dalam suatu perusahaan terdapat dua ratus lima puluh orang dan turnover pegawai adalah sepuluh persen. Proyek yang diharapkan dibuka memerlukan tambahan karyawan sebanyak dua puluh orang, maka berdasarkan keterangan di atas dapat diketahui bahwa ramalan lowongan berjumlah empat puluh lima orang. Cara yang kedua, ramalan lowongan pekerjaan suatu perusahaan ditetapkan dengan membuat skerna organisasi tentang umur pegawai. Pads skema organisasi dipakai jenis warna tertentu untuk menunjukkan umur dari pejabat. Misalnya pegawai yang berumur di bawah 20 tahun diberi warna kuning, kelompok pegawai yang berumur antara 20 sampai 30 tahun diberi warna hijau, pegawai yang berumur antara. 30 sampai 45 diberi warna biru dan pegawai yang berumur 45 tahun atau lebih dikelompokkan dan diberi warna merah. BAB III PENUTUP Kesimpulan Latihan adalah aktivitas organisasi untuk memperbaiki dan mengembangkan kemampuan, kecekatan, keterampilan atau sikap dan tingkah laku karyawan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ada beberapa tujuan diadakannya latihan pegawai kantor, diantaranya yaitu bekerja lebih efisien, mengurangi turnover pegawai, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan hasil kinerja pegawai. Promosi adalah perpindahan jabatan yang lebih tinggi dan kenaikan jabatan yang disertai dengan perubahan status, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar.Tujuan diadakannya promosi adalah mempertinggi semangat kerja, menjamin stabilitas pegawai, realisasi untuk mengembangkan pegawai. Pemindahan atau lebih dikenal dengan mutasi adalah proses pemindahan jabatan dari satu jabatan ke jabatan lain yang sederajat. Pemindahan karyawan biasanya bertujuan untuk menempatkan karyawan pada tempat yang setepatnya agar pegawai yang bersangkutan mendapatkan kepuasan kerja yang tinggi sehingga dapat memberikan prestasi yang maksimal. Saran Dalam mengadakan pelatihan pegawai, sebaiknya suatu kantor atau perusahaan harus merencanakannya secara matang agar latihan dapat berjalan secara efektif dan efisien. Dalam mengadakan promosi, suatu kantor harus benar-benar memperhatikan syarat-syarat promosi agar nantinya setelah orang yang dipromosikan tersebut menempati jabatan baru dapat menjalankan tugas dengan baik. DAFTAR PUSTAKA http://liaismiani.blogspot.com/2017/11/promosi-dan-pemimdahan.html (Diakses pada tanggal 22 Oktober 2019, pukul 22.00)

perencanaan dan pengembangan karier

MAKALAH PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER BAB I PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Masalah Mengawali abad ke 20 perusahaan-perusahaan mulai menjadikan SDM sebagai sumberdaya utama dari suatu sehingga mulai terbentuk adanya departeman SDM dalam setiap perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan mulai mengungkapkan tentang perlunya perencanaandan pengembangan karier, informasi karier, konseling yang berhubungan dengan karier. Namun, tanggung jawab utama untuk perencanaan dan pengembanagan karier terletak pada pribadi SDM itu sendiri. Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuan-tujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. Karena itu, melalui aktivitas pengembangan SDM dapat memilihcara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya. Meskipun saat ini kebanyakan kegiatan pengembangan SDM bersifat individual yang dilaksakan secara sukarela, dengan upaya-upaya individual termasuk prestasi kerja yang baik dan exposure yang sesuai. Dengan adanya dukungan dari manajemen, maka departemen SDM yang mengalola SDM menjadi terikat dan disini departemen SDM membantu menyusun perencanaan karier untuk keberhasilan SDM maupun perusahaan. Perencanaan karier sebagai suatu system tidak akan menjamin karier seseorang akan berkembang tanpa ada respon dari karyawan. Namun dengan perencanaan karier ,setidaknya lebih baik, sehingga ketika peluang muncul, dapat dimanfaatkan oleh karyawan yang berminat. Bila mana karyawan tidak merespon, perkembangan karier karyawan tersebut akan menjadi lamban, dan akibatnya departeman SDM mungkin terlambat unntuk mengisi tempat-tempat luang dalam pekerjaan dengan SDM yang ada dalam perusahaan. Lingkungan bisnis yang sangat kompleks dan dapat berubah secara tiba-tiba menghasilkan tanda-tanda karir yang ambigu dan kontradiktif. Seseorang – dalam rangka pertahanan diri – merasa bingung menanggapi lingkungan yang sedemikian terhadap keinginan dan rencana pengembangan karirnya. Secara pendekatan tradisional, seseorang bergabung ke sebuah perusahaan, bekerja keras, berprestasi baik, loyal dan berkomitmen sehingga mendapatkan kompensasi yang memuaskan dan rasa aman, telah digantikan oleh pembelajaran berkelanjutan (continuous learning) dan perubahan identitas (identity change). Karir organisasional tidak terpakai, karena karir yang senantiasa berubah (protean career) dan karir yang tak berbatas (boundaryless career) hidup dan berkembang (Bernardin, 192). Biasanya, usaha pengembangan karir ditergetkan oleh manajemen untuk melihat diluar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Tetapi pengembangan untuk semua karyawan sangat penting bagi organisasi untuk memiliki kapabilitas sumber daya manusia. Merjer, akuisisi, restrukturisasi dan pemberhentian sementara telah mempengaruhi cara orang dan organisasi memandang karir dan pengembangan. Dalam karir yang baru seseorang – bukan organisasinya – mengatur pengembangannya sendiri (Malthis, 341). Karir merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan karir harus dilakukan melalui penumbuhan kebutuhan karir tenaga kerja, menciptakan kondisi dan kesempatan pengembangan karir serta melakukan penyesuaian antara keduanya melalui berbagai mutasi personal (Bambang Wahyudi, 161). Semakin pesatnya perubahan pengembangan karir dalam manajemen sumber daya manusia masa sekarang ini, mendorong ditulisnya makalah ini. Untuk memberikan kerangka yang terstruktur, makalah ini dimulai dengan landasan-landasan teoritis tentang pengembangan karir seperti kedudukan pengambangan karir dalam manajemen sumber daya manusia, konsep dasar pengembangan karir, penyusunan program pengembangan karir dan mutasi personal. BAB II PEMBAHASAN 1. Pengertian Karir Sebagian orang menganggap karir (career) sebagai promosi di dalam organisasi. Kata “karir” dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda. Dari satu perspektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya yang obyektif. Ini merupakan karir yang obyektif. Meskipun demikian, dari perspektif lainnya karir terdiri atas perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang semakin menjadi tua. Ini merupakan karir yang subyektif. Kedua perspektif tersebut, obyektif dan subyektif, terfokus pada individu. Kedua perspektif tadi menganggap bahwa orang memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka, sehingga mereka dapat mengubah peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka sendiri. Menurut (Soeprihanto, 1996), karir adalah menunjukkan perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Dalam hal ini pengertian karir tidak hanya terfokus pada individu melainkan juga organisasi. Dengan demikian lebih lanjut pendapat-pendapat tersebut mengasumsikan bahwa aktivitas sumber daya manusia haruslah mengenali tahap karir, dan membantu para karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi disetiap tahap karir. Dalam hal ini perencanaan karir sangat penting karena konsekuensi keberhasilan atau kegagalan karir terkait erat dengan konsep diri, identittas, dan kepuasan setiap individu terhadap karir dan kehidupannya. 1. Perencanaan Karir Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Dari pengertian tersebut berarti bahwa perencanaan karir harus dilalui dengan penyusunan prasyarat-prasyarat yang harus dimiliki oleh seorang karyawan guna mendukung peningkatan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana untuk mencapai tujuan itu. Perencanaan karir yang realistik memaksa individu untuk melihat peluang yang ada sehubungan dengan kemampuannya. Contoh seorang guru mungking berhasrat kuat untuk menjadi seorang kepala sekolah sampai kemudian menyadari bahwa tersedia lebih dari sepuluh orang guru untuk setiap posisi tersebut. Melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan posisi. Di beberapa titik, perencanaan karir perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi. Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada individu yang meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan. Dengan demikian perencanaan karir individual meliputi : 1) penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor), 2) penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi, 3) penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri, 4) pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir, 5) perencanaan transisi karir. Menurut (Simamora, 2004), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampuan pasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin : 1. mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan; 2. mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan; 3. menyatakan minat pada karyawan; 4. meningkatkan produktivitas; 5. mengurangi turnover karyawan; 6. memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya; 7. menciptakan rekrutmen yang positif. Manfaat Perencanaan Karier Berikut adalah manfaat dari perencanaan karier : 1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan mereka bekerja. 2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karier yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara. 3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan datang. 4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karier di dalam suatu organisasi. 5. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan pekerjaan yang disebabkan oleh masa pensiun atau berhenti kerja. 6. Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan perencanaan karier untuk membantu mengidentifikasikan dan mempersiapkan penempatan di luar negri. 7. Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karier, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuan sendiri dan pengembangan. 8. Membuka jalan bagi karyawan yang potensial, memberikan keberanian kepada karyawan untuk melangkah maju, karena mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk pekerjaan di masa depan. 9. Mengurangi kelebihan, menyebabkan karyawan, manajer dan departemen sumber daya manusia menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mau menang sendiri. 10. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, dapat membatu anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan penting. Fungsi Perencanaan Karier Fungsi perencanaan karier pada dasarnya adalah sebagai berikut : 1. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan karier membantu di dalam penyediaan intenal bakat-bakat karyawan yang dapat dipromosikan guna memenuhi pekejaan yang disebabkan oleh pensiun atau pengunduran diri. 2. Mengurangi peregantian. Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan akan loyalitasnya terhadap perusahaan serta mengurangi tingkat pengunduran diri karyawan. 3. Manyaring potensi karyawan. Mendorong karyawan untuk lebih selektif dalam menggunakan kemampuannnya, sebab mereka mempunyai tujuan karier yang lebih khusus. 4. Mengurangi penimbunan. Menjadikan karyawan sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mementingkan dirinya sendiri serta menyadarkan bahwa departemen SDM bukanlah yang menentukan segalanya. 5. Memuaskan kebutuhan karyawan. Adanya kesempatan pada karyawan untuk tumbuh dan berkembang serta terpenuhinya kebutuhan individu akan harga dirinya menjadikan karyawan merasa puas. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karier Beberapa faktor yang mempengaruhi perencanaan karier, antara lain: 1. Tahap kehidupan karier. Seorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian memandang perbedaan karier mereka pada berbagai tingkat dalam hidupnya. 2. Dasar karier atau jangkar karier 3. a) Kemampuan manajerial 4. b) Kemampuan fungsional-teknis 5. c) Keamanan 6. d) Kreativitas 7. e) Otonomi dan kebebasan 1. Pengembangan Karier Implementasi perencanaan karier merupakan pengembangan karier. Pengembangan karier didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditunjukkan untuk melaksanaan rencana kariernya melalui pendidkan, pelatihan pencarian dan perolehan kerja serta pengalama kerja. Manfaat Pengembangan Karier Bagi organisasi pengembangan karier bermanfaat sebagai : 1. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan 2. Meningkatkan kemampuan organisasi 3. Mengurangi frustasi karyawan 4. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi 5. Meningkatkan nama baik organisasi Bagi karyawan pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat : 1. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya 2. Menambah tantangan dalam bekerja 3. Meningkatkan otonomi 4. Meningkatkan tanggung jawab Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah : 1. Hubungan Pegawai dan Organisasi Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi. Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai. 1. Personalia Pegawai Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya). 1. Faktor Eksternal Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi. 1. Politicking Dalam Organisasi Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya. 1. Sistem Penghargaan Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu. 1. Jumlah Pegawai Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola. 1. Ukuran Organisasi Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak. 1. Kultur Organisasi Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain. Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada. 1. Tipe Manajement Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis. Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar. Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk. BAB III PENUTUP 1. Kesimpulan Melalui uraian pembahasan tentang kasus di atas, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa manajemen karir harus melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Pentingnya manajemen karir bagi karyawan adalah untuk meningkatkan potensi dan produktifitas bagi kemajuan dirinya, sedangkan bagi perusahaan adalah untuk merencanakan SDM mereka dalam meningkatkan nilai bisnis perusahaan dan kompetisi bisnis. 1. Saran Sebaiknya rencanakanlah terlebih dahulu karir anda agar masa depan anda lebih terfokus dan lebih terencana untuk dicapai. Jika berkarir tanpa rencana maka hasilnya tidak akan terarah dan bisa jadi karir anda akan menjadi hancur. Perusahaan sebagai tempat mengembangkan ide dan potensi karyawan sangat berperan dalam mengarahkan karir pegawainya supaya dapat berkembang sesuai dengan potensi karyawannya. Oleh karena itu perusahaan diharapkan tidak hanya mengejar profit bagi bisnisnya saja namun berusaha meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan mereka. DAFTAR PUSTAKA Nasihudin Mustofa. Makalah Perencanaan dan Pengelolaan Karir dalam Organisasi. (http://endikiapendidikan.blogspot.com/2015/10/makalah-dan-pengelolaan.htm?m=1, Diakses pada tanggal 10 Mei 2016, pukul 23.20 WIB) Lia Putri Novitasari. Makalah Perencanaan Karier. (http://liaputriusm.blogspot.com/2015/09/makalah-perencanaan-karier.html?m=1, Diakses pada tanggal 11 Mei 2016, pukul 00.30 WIB) https://nadyashabrina.wordpress.com/2017/01/09/makalah-perencanaan-dan-pengembangan-karir/ (Diakses pada tanggal 22 Oktober 2019, pukul 21.41)

pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia

Makalah Pengembangan dan Pelatihan Sumber Daya Manusia BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Seiring dengan kemajuan dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi, maka setiap perusahaan harus mampu menerapkan, memanfaatkan, serta mengelola ilmu pengetahuan(knowledge management) dan kemajuan di bidang teknologi sebagai salah satu pijakan utama dalam mengembangakan perusahaan. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mendorong perusahaan untuk terus meningkatkan produktivitasnya. Perusahaan diharuskan untuk mencari jalan atau cara usaha yang lebih efektif dan lebih efisien. Sebagai respon atas hal tersebut, maka perusahaan harus secara berkala dan berkesinambungan melakukan pengembangan dan pelatihan SDM, baik yang baru bergabung maupun SDM yang telah ada dalam perusahaan. Pengembangan dan pelatihan sering sekali terdengar di suatu perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pengembangan dan pelatihan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Pengembangan (development)diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam suatu organisasi atau perusahaan. pengembangan biasanya berhubungan dengen peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan berpijak pada fakta bahwa seorang karyawan membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang dijalani dalam karirnya. Melalui pengembangan SDM, departemen SDM mengurangi ketergantungan perusahaan dalam rekrutmen SDM baru. Bila SDM tidak dikembangkan secara tepat, maka resiko persaingan dan ketidakpastian dimasa depan bisa diantisipasi dengan baik. Sedangkan pelatihan (training) merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Pelatihan terdiri dari program-program yang disusun teencana untuk memperbaiki kinerja di level individual, kelompok, dan organisasi. Memperbaiki kinerja yang dapat diukur perubahannya melalui pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku sosial dari karyawan itu sendiri. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas dapat disimpulkan bahwa rumusan masalah yang akan kami bahas adalah : a. Apa pengertian dari pengembangan SDM ? b. Apa tujuan, prinsip, dan manfaat dari pengembangan SDM ? c. Apa saja jenis pengembangan SDM ? d. Siapa saja peserta dalam kegiatan pengembangan SDM ? e. Bagaimana metode dan analisis SWOT dalam pengembangan SDM ? f. Apa pengertian dari pelatihan SDM g. Apa saja jenis pelatihan SDM ? h. Bagaimana strategi dalam pelatihan SDM ? i. Apa tujuan dan manfaat dari pelatihan SDM ? j. Bagaimana proses pelatihan SDM ? k. Bagaimana cara mengembangkan karier ? 1.3. Tujuan Berdasarakan rumusan masalah diatas dapat diketahu bahwa tujuan dari makalah ini adalah: a. Mengetahui dan memahami pengertian dari pengembangan SDM. b. Mengetahu dan memahami tujuan, prinsip, dan manfaat dari pengembangan SDM. c. Mengetahui dan memahami apa saja jenis-jenis pengembangan SDM. d. Mengetahui dan memahami siapa saja peserta yang ada dalam pengembangan SDM. e. Mengetahui dan memahami metode dan analisis SWOT dalam pengembangan SDM. f. Mengetahu dan memahami pengertian pelatihan SDM. g. Mengetahui dan memahami jenis-jenis pelatihan SDM. h. Mengetahui dan memahami strategi dalam pelatihan SDM. i. Mengetahui dan memahami tujuan dan manfaat dari pelatihan SDM. j. Mengetahui dan memahami bagaimana proses dalam pelatihan SDM. k. Mengetahui dan memahami bagaimana cara pengembangan pada karier. BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengembangan SDM 2.1.1. Pengertian Pengembangan SDM Pengembangan sumber daya manusia bertujuan menghasilkan kerangka kerja yang bertalian secara logis dan komprehensif untuk mengembangkan lingkungan dimana karyawan didorong belajar berkembang. Menurut Silalahi (2000:249) pengembangan sumber daya manusia adalah upaya berkesinambungan meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam arti yang seluas-luasnya, melalui pendidikan, latihan, dan pembinaan. Menurut Simamora (2006:273) pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di dalam organisasi. Menurut Handoko (2008:117) pengembangan merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang di hadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan sumber daya manusia yang efektif. Sedangkan menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:105) pengembangan mengacu pada masalah staf dan personel adalah suatu proses pembelajaran jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Pengembangan MSDM ini penting dilaksanakan disebabkan adanya perubahan manusia, teknologi, pekerjaan maupun organisasi. Menurut Flippo (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:105), pengembangan merupakan suatu proses dari : a. Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta pengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu. b. Pendidikan yang berkaitan dengan perluasan pengetahuan umum dan latar belakang. Dari pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan adalah suatu proses merubah SDM yang dimiliki organisasi dari sudut keadaan yang baik menuju keadaan yang lebih baik lagi. 2.1.2. Tujuan Pengembangan SDM Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya Menurut Tohardi (2008 : 70) tujuan pengembangan adalah: a. Produktivitas. Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skilldan managerial skill karyawan akan semakin baik. b. Efisiensi. Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya manusia, waktu, bahan baku dan mengurangi kerusakan mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil. c. Kerusakan. Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. d. Kecelakaan. Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang. e. Pelayanan. Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan. f. Moral. Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga merek antusias menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. g. Karier. Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik, promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang. h. Konseptual. Dengan pengembangan, manajer akan semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill danmanagerial skill nya lebih baik. i. Kepemimpinan. Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik,human relationsnya lebih luas, motivasi lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan horizontal semakin harmonis. j. Balas Jasa. Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, intensif dan benefit) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar. k. Konsumen. Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang lebih baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu. 2.1.3. Prinsip Pengembangan SDM Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas, kuantitas dan kemampuan karyawan, namun hal tersebut dapat dikatakan berhasil apabila sudah diprogram terlebih dahulu. Menurut Suwatno dan Priansa (2016:108) ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan, antara lain : a. Motivasi. Tingginya motivasi yang dimiliki oleh karyawan mendorong karyawan untuk semakin cepat dan sungguh dalam mempelajari suatu pengetahuan. b. Laporan Kemajuan. Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi perbandingan antara karyawan sebelum mendapat pengembangan dan sesudah mendapat pengembangan. c. Latihan. Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. d. Perbedaan-Perbedaan Individu. Perbedaan harus dijadikan suatu pegangan dalam melaksanakan program pengembangan. 2.1.4. Manfaat Pengembangan SDM Terdapat banyak sekali manfaat dari proses pengembangan SDM. Manfaat tersebut tidak hanya dirasakan oleh perusahaan saja melainkan juga dari individu atau pegawai itu sendiri. Manfaat dari pengembangan pegawai dapat dilihat dalam dua sisi yaitu : a. Dari sisi individu pegawai, memberi manfaat sebagai berikut : •Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan terakhir. • Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama. • Merubah sikap. • Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja. b. Dari sisi organisasi, pengembangan pegawai dapat memberi manfaat sebagai berikut : • Menaikkan produktivitas pegawai. • Menurunkan biaya. • Mengurangi turnover pegawai • Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu. 2.1.5. Jenis Pengembangan SDM a. Pengembangan Secara Informal, yaitu karyawan atas keinginan dan usaha secara mandiri, melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan semakin besar, di samping efisiensi dan produktivitasnya juga semakin baik. b. Pengembangan Secara Formal, yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. 2.1.6. Peserta Pengembangan SDM Peserta yang akan mengikuti pengembangan dari suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial. a. Karyawan Baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menye-lesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat bekerja lebih efisien dan efektif pada jabatan/pekerjaannya. Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuasai dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya. b. Karyawan lama, yaitu karyawan lama oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan. Pengembang¬an karyawan lama dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaruan metode kerja, serta persiapan untuk promosi. Jelasnya pengembangan karyawan lama perlu dilaksanakan agar para karyawan semakin memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat. 2.1.7. Metode Pengembangan SDM Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan oleh perusahaan, maupun oleh konsultan perusahaan. Menurut Suwatno dan Priansa (2016:111) metode paling penting dalam pengembangan SDM adalah metode pendidikan (education) dan metode pelatihan (training). Pendidikan diberikan kepada karyawan manajerial, sedangkan pelatihan diberikan untuk karyawan operasional. a. Metode Pendidikan (Education). Metode pendidikan sebagai suatu metode pengembangan untuk karyawan manajerial. Tenaga manajerial adalah mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan karyawan operasional. Hal ini disebabkan oleh karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan karyawan operasional. Metode pendidikan yaitu : • Metode kuliah atau ceramah • Metode diskusi • Metode studi kasus • Permainan bisnis b. Metode Pelatihan (Training). Metode pelatihan harus berdasarkan pada kebutuhan pekerjaan dan tergantung pada bergai faktor, diantaranya adalah waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dll. Ruang lingkup pelatihan lebih kecil daripada pendidikan, karena pelatihan pada dasarnya dipandang sebagai penerapan, kecakapan, dan keterampilan pekerjaan, oleh karenanya pelatihan hanya terfokus pada mempelajari bagaimana melaksanakan tugas-tugas khusus. Beberapa metode pelatihan menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:114) adalah : • On The Job Training. Metode ini dibagi menjadi dua, yaitu dengan cara informal dan formal. Metode informal yaitu cara pelatih menyuruh peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang mengerjakan pekerjaan, kemudian ia disuruh mempraktikannya. Metode formal yaitu supervisor menunjuk karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut dan selanjutnya para peserta melakukan pekerjaan yang sesuai dengan apa yang dilakukan karyawan senior. • Vestabule. Merupakan suatu bentuk latihan dimana para pelatihnya bukan berasal dari atasan langsung para karyawan yang dilatih, melainkan pelatih khusus (trainer spesialist). • Apprenticeship. Sistem magang ini dipergunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan (skill) yang relatif tinggi. Progaram ini mengombinasikan antara on the job training dengan pengalaman, serta petunjuk-petunjuk di kelas dalam pengetahuan-pengetahuan tertentu sesuai dengan tujuan perusahaan. • Specialist Course. Merupakan bentuk pelatihan karyawan yang lebih mirip pendidikan daripada pelatihan, kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat para karyawan dalam bidang-bidang pengetahuan tertentu atau di luar bidang pekerjaannya, seperti kursus bahasa asing, manajemen, kepemimpinan, dll. Kursus-kursus ini biasanya dibuat bentuk learning programe. 2.1.8. Analisa SWOT dalam Pengembangan SDM Dalam suatu progam pengembangan perlu adanya suatu pengukuran untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan dari pelaksanaan pengembangan. Keberhasilan program pengembangan juga dapat dipandang dari sudut biaya, atau dari sudut produktivitas suatu kesatuan atau dari seluruh organisasi atau perusahaan. Tolak ukur yang dapat dipergunakan untuk mengukur hasil pengembangan SDM adalah : a. Perubahan kinerja. b. Perubahan kepribadian dan tingkah laku. c. Ujian. d. Penilaian oleh peserta pengembangan. e. Pemeriksaan oleh ahli. Suatu program pengembangan yang dilakukan selalu mendapat kendala atau kesulitan. Kesulitan-kesulitan yang biasa terjadi dalam pengembangan yaitu : a. Biaya bagi perusahaan. b. Waktu kerja karyawan diserap atau dipakai oleh latihan. c. Kemungkinan pengalihan kerja. d. Kesulitan mendapatkan pelati-pelatih yang berpengalaman e. Kemungkinan adanya rasa puas karyawan yang telah mendapat latihan, akan tetapi tidak dipromosikan. f. Menentukan karyawan yang akan dilatih. g. Menentukan macam latihan apa yang diberikan. Faktor yang paling penting bagi masa depan perusahaan yang disebut dengan faktor strategis, yang diringkas dengan SWOT, terdiri dari strength (kekuatan), weakness(kelemahan), oppotunities (kesempatan), dan threaths (ancaman). 2.2. Pelatihan SDM 2.2.1. Pengertian Pelatihan SDM Menurut Flippo (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:117) pelatihan merupakan suatu usaha peningkatan knowledge dan skills seorang karyawan untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu. Menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:117) pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Menurut Mathis (2002), pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas. Sedangkan Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (human investment) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan keterampilan kerja. Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa pelatihan berarti suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skills, attitude, dan behaviouryang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. 2.2.2. Jenis Pelatihan SDM Menurut sumbenya, metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua, yaitu in-house training dan external training. In-house training (IHT) dapat berupa kegiatan on the job training (OJT), seminar, lokakarya, pelatihan internal perusahaan, dan pelatihan berbasis komputer yang sumbernya berasal dari dalam perusahaan. Sedangkan external trainingterdiri dari kursus-kursus, seminar, dan lokakarya yang diselenggarakan oleh asosiasi profesional, lembaga pendidikan trainer profesional, yang dilakukan pihak lain di luar perusahaan. a. On the job training. Orientasi lapangan ini biasanya dilaksanakan departemene SDM, dengan cara melibatkan karyawan baru untuk terlibat secara langsung dalam kegiatan operasional perusahaan. b. Outside trainig. Perusahaan sering menggunakan pelatihan di luar (outside trainig),dalam konteks pemahaman bahwa dilatih di luar perusahaan oleh orang dalam, atau oleh orang luar (diserahkan ke pihak lain). Menurut Simamora (2004) metode pelatihan dikelompokkan dalam tiga cara, yaitu : a. Presentasi informasi, yaitu memberikan informasi-informasi yang dimiliki dari suatu pelatihan kepada trainee. b. Metode simulasi, yaitu teknik penerapan yang dilakukan dalam pelatihan. c. Pelatihan pada pekerjaan, pelaksanaan langsung pelatihan pada pekerjaan yang sedang dilaksanakan. 2.2.3. Strategi Pelatihan SDM Strategi yang dapat ditempuh dalam pelatihan SDM adalah sebagai berikut : a. Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment), yaitu mengkaji mutu untuk kerja personil. Agar perencanaan pelatihan mencapai sasaran, maka perusahaan (users) yang perlu mengkaji mutu untuk kerja karyawan di lingkungannya secara komprehensif. Kebutuhan akan pelatihan bukan hanya dilakukan secara kuantitatif tapi perlu dilakukan secara komprehensif yakni dengan mengkaji dan menginventarisasi mutu untuk kerja personil yang ada sekarang dengan yang seharusnya untuk mampu menyelesaikan pekerjaan. b. Persiapan dan Pelaksanaan Pelatihan, yaitu membuat kebijakan pertemuan pertemuan dengan instrukstur, membuat jadwal, mempersiapkan fasilitas proses belajar mengajar. Untuk membuat persiapan pelatihan, perlu mengadakan pertemuan dengan seluruh instrukstur. Kita tidak boleh berasumsi bahwa kurikulum atau silabus sudah cukup memadai untuk pegangan menyampaikan materi. Pertemuan dengan seluruh penatar pada dasarnya untuk mencegah terlalu jauh penyimpangan dari tujuan yang telah ditetapkan. Koordinasi di antara adanya pertemuan bersama semua gerak langkah terkoordinasi dengan baik. Dalam kondisi seperti ini dituntut tanggung jawab pimpinan sebagai perancang program. c. Penempatan dan Peningkatan Kinerja Pegawai. Penempatan ini menunjukkan berbagai variasi. Ada di antara mereka yang dipromosikan atau ditempatkan ke posisi yang lebih tinggi dari sebelum mengikuti pelatihan, ada yang menempati posisi semula yang sama, dan ada pula yang dialih tugaskan pada posisi lain dengan jabatan yang sama (mutasi). 2.2.4. Tujuan Pelatihan Menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:123) menyatakan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah : a. Productivy. Dengan pelatihan akan meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan perubahan tingkah laku. Hal ini dapat diharapkan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. b. Quality. Penyelenggeraan pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas dari tenaga kerja namun diharapkan akan dapat memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dalam bekerja. Dengan demikian kualitas dari output yang dihasilkan akan tetap terjaga bahkan meningkat. c. Human Recource Planning. Dengan adanya pelatihan akan memudahkan seorang pekerja untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu perusahaan, sehingga perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan sebaik-baiknya. d. Morale. Dengan adanya pelatihan akan dapat meningkatkan prestasi dari karyawan sehingga dapatmenimbulkan peningkatan upah karyawan. e. Inderect Compensation. Pemberian kesempatan pada karyawan untuk mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai pemberian balas jasa atas prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu. f. Health and Safety. Merupakan langkah terbaik dalam mencegah atau mengurangi terjadinya kecelakaan kerjadalam suatu perusahaan sehingga akan menciptakan suasana kerja yang tenang. g. Obsolence Preventation. Langkah ini diharapkan akan mencegah tenaga kerja dari sifat kadaluwarsa. Artinyakemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja dapat menyusuakan diri dengan perkembanganteknologi. h. Personel Growth. Memberikan kesempatan kepada seorang tenaga kerja untuk meningkatkan pengetahuan dankemampuan yang dimilki oleh tenaga kerja termasuk meningkatkan perkembangan pribadinya 2.2.5. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan menurut Werther dan Davis (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:124) yaitu mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu pengembangan untuk penyelesaian-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan datang. Sedangkan menurut Simamora (2004) manfaat program pelatihan adalah : a. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang diterima. c. Menciptakan sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan. d. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan SDM. e. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. 2.2.6. Proses Pelatihan Menurut Noe (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:125) menyatakan terdapat 7 tahap dalam proses perencanaan pelatihan agar menjadi efektif, yaitu : a. Mengadakan penilaian terhadap kebutuhan. b. Memastikan bahwa pegawai memilki motovasi dan keahlian dasar yang diperlukan pelatihan. c. Menciptakan lingkungan belajar. d. Memastikan bahwa peserta mengaplikasikan isi dari pelatihan dalam pekerjaannya. e. Mengembangkan rencana evaluasi yang meliputi identifikasi hal yang mempengaruhi hasil yang diharapkan dari pelatihan. f. Memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan pembelajaran dan lingkunganpembelajaran. g. Mengevaluasi program dan membuat perubahan atau revisi pada tahapan awal agar supayadapat meningkatkan efektifitas pelatihan. Komponen-komponen dalam pelatihan antara lain : a. Analisis Kebutuhan Pelatihan. Analisis tingkat organisasi ditujukan untuk mengetahui dibagian mana dalam organisasi yang memerlukan program pelatihan. Analisis tingkat jabatan, tugas untuk mengidentifikasi dari peltihan yang dibutuhkan. Analisis tingkat individu untuk mengidentifikasi karakteristik dari tenaga kerja.Penentuan kebutuhan akan pelatihan dengan analsis di tingkat organisasi, jabatan, tugas, dan individu tersebut dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu yang akan menganalisis berbagai kebutuhan perusahaan. • Performance Analysis. Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Kinerja jabatan apa yang dibutuhkan?”. • Task Analysisi. Pendekanini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Tugas apa yang dibutuhkan ?”. • Competency Study. Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “kompetensi apa yang dibutuhkan ?”. • Planning Needs Survey. Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan ?”. b. Sasaran Pelatihan. Pelatihan karyawan diperlukan untuk mengatasi kesenjangan antara kualitas pelaksanaantugas dengan standar kulitas minimal yang diperlukan, sertaa untuk meningkatkankualitaskerja dalam rangka mempersiapkan karyawan tertentu untuk menempati posisi yang lebih tinggi. Mengingat bahwa karyawan merupakan unsure penting bagi perusahaan, pandangan yang mengatakan bahwa investasi terpenting yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaanadalah investasi dalam bidang SDM merupakan pandangan yang sangat benar. Artinya bahwa baik dalam suasana perusahaan mengalami keberhasilan ataupun dalam hal perusahaan menghadapai berbagai permasalahan, manajemen mherus mebngambil sikap bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan tidak boleh berhenti. c. Kurikulum Pelatihan. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan kurikulum suatu program pendidikan dan pelatihan : • Kaitannya dengan jangka waktu penyelenggaraan pelatihan. • Kegiatan-kegiatan ekstra kurikuler untuk mendukung kegiatan kurikulum. • Alat bantu pengajaran yang diperlukan, yang tentunya sangat berkaitan erat dengan teknik dan metode yang akan digunakan. d. Peserta Pelatihan. Sebelum mengikuti program pelatihan, terlebih dahulu perlub ditetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang dapat mengikuti program pelatihan, misalnya usia, jenis kelamin, pengelaman kerja, dan latar belakang pendidikan. Dalam melaksanakan program pelatihan,terlebih dahulu harus dilakukan proses seleksi peserta. e. Pelatih (Trainer). Sebelum latihan dilaksanakan, training manager menentukan trainers yang akan melatih para karyawan. Bagi perusahaan yang tidak mempunyai trainers sendiri, hal ini dapat diserahkan kepada lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang khusus menyediakan untuk keperluan tersebut. • Instruktur Internal, adalah seseorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan dari dalam perusahan untuk memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan. • Pelatih Eksternal, adalah seorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan yang diminta untuk memberikan pelatihan bagi karyawan. • Kombinasi Instruktur, adalah berasal dari kombinasi internal dan eksternal merupakan suatu tim gabungan yangmemberikan pelatihan kepada karyawan. f. Pelaksanaan. Sebelum melaksanakan program pelatihan, peran pemimpin sangatlah berarti. Dalammmemberikan tugas-tugas kepada para bawahan, seorang pimpinan harus dapat bertindak sebagai pelatih. Dalam memberikan tugas kepada karyawan, harus dan mengubah metodekerja pada karyawan lama, seseorang pemimpin harus dapat mempelajari dan menguraikansuatu bentuk kerja tertentu kedalam tahap-tahap pengerjaan dengan memberikan petunnjuk pelaksanaannya secara terperinci. Dalam pelaksanaan program pelatihan, biasnya urutan-urutan memberikan latihan itu adalah terlebih dahulu melakukan persiapan kemudianmenyajikan dan memberi kesempatan untuk mencoba, serta membiarkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya. Program pelatihan yang dilakukan harus diakhiri denganevaluasi untuk mengetahui sejauh mana sasaran pelatihan itu tercapai. g. Evaluasi Pelatihan. Menurut Gomes (2000:209) menyatakan bahwa program pelatihan dapat dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima angkatan, yaitu : • Reaction. Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. • Learning. Informasi yang di peroleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan keterampilan-keteramapilan yang diberikan selama pelatihan. • Behaviors. Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan gunamengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performasi mereka. • Organizational Result. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. • Cost Effectivity. Dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untukpelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahann yang dialami organisasi. 2.3. Pengembangan Karier Yuniarsih dan Suwatno (2008) menyatakan bahwa pengembangan karier merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan pengalaman tersedia pada saat dibutuhkan. Pengembangan karier terdiri atas: a. Career Planning. Yaitu bagaiamana pegawai merencanakan dan mewujudkan tujuan-tujuan kariernya sendiri. b. Career Management. Proses ini menunjuk bagaimana organisasi mendesain dan melaksanakan program pengembangan karier pegawai. Pengembangan karir adalah outcomes atau hasil yang berasal dari interaksi anatar karir individu dengan proses manajemen karir organisasi. Salah satu harapannya adalah meraih posisi atau kedudukan yang lebih baik dari sebelumnya. Dengan demikian karir bagi pegawai adalah suatu kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhinya. Oleh karena itu, persoalannya adalah sejauh mana peluang karir terbuka bagi pegawai, sehingga dapat memberikan arah yang jelas bagi upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk meraihnya. Sarana pembinaan karir adalah meningkatkan afektivitas karir pegawai yang meliputi empat karakteristik yaitu : • Kinerja karier (career performance). Berhubungan langsung dengan efektivitas organisasi, yang merefleksikan tingkat kontribusi individu terhadap kinerja organisasi. • Sikap karier (career attitudes). Mengacu kepada cara individu melihat dan mengevaluasi kariernya. • Adaptabilitas karier (career adaptability). Berhubungan langsung dengan fleksibilitas, daya saing dan pengembangan organisasi. Dengan demikian adaptabilitas karier mengindikasikan aplikasi pengetahuan, kehalian dan teknologi paling terdepan dalam sebuah karier. • Identitas karier (career identyty). Mengandung dua komponen penting, yaitu tingkat kesadaran yang konsisten dan jelas dari individu menyangkut minat, nilai-nilai, dan ekspektasi mereka terhadap masa depan, dan tingkat konsisten kehidupan individu sepanjang waktu. BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1. Kesimpulan Pengembangan merupakan suatu proses merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dari sudut keadaan yang baik menuju keadaan yang lebih baik lagi. Sedangkanpelatihan merupakan suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skills, attitude, danbehaviour yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Pelatihan juga merupakan upaya untuk mengembangkan pemahaman, pengetahuan dan keterampilan. Diberikan secara instruksional baik in-door maupun out-door obyeknya seseorang atau sekelompok orang. Sasarannya untuk memberikan pemahaman, pengetahuan, dan keterampilan kepada karyawan sesuai dengan kebutuhannya. Prosesnya mempelajari dan mempraktekkan dengan menuruti prosedur sehingga menjadi kebiasaan. Hasilnya terlihat dengan adanya perubahan, tepatnya perbaikan cara kerja di tempat kerja. Pelatihan yang tepat akan memberikan keuntungan tidak hanya bagi perusahaan tetapi juga bagi karyawan, oleh karena itu ketepatan mendesign pelatihan menjadi sangat penting. Dalam organisasi atau perusahaan, pengembangan dan pelatihan sangat diperlukan supaya dapat meningkatkan produktivitas dan taraf dalam perusahaan itu sendiri. Pengembangan dan pelatihan yang dilakukan secara tepat akan sangat berdampak positif, sehingga akan menghasilkan karyawan yang terlatih dan berkompeten. 3.2. Saran Dalam menentukan program pengembangan dan pelatihan yang memiliki berbagai cara yang bisa ditempuh oleh perusahaan, perusahaan harus mempertimbangkan yang mana yang baik dan cocok digunakan, dan yang tidak. Apakah menggunakan trainers dari dalam perusahaan atau luar peusahaan. Serta juga harus mempertimbangkan faktor-faktor lainnya sampai matang, sehingga kegiatan tersebut akan menghasilkan hasil maksimal dan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan di awal dan akan menghasilakan karyawan kompoten. DAFTAR PUSTAKA Gomes, Faustino Cardoso. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : ANDY. Handoko, T. Hani, 2008. Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Yogyakarta : Penerbit BPFE. Mathis, Robert L. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba. Simanjuntak. 2005. Manajemen Dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Silalahi, Berneth. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen LPMI. Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Ketiga. Yogyakarta : STIE YPKN. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Suwitno dan Priansa. 2016. Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis.Bandung : Alfabeta. Tohardi, Ahmad. 2008. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia.Bandung: Universitas Tanjung Pura, Mandar Maju. Ulfa, Fathi Maria. 2016. Studi Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia. Depok : Universitas Gunadarma. Diakses melalui internet 22 September 2018 dengan alamathttps://fathimariaulfa.wordpress.com/2016/11/15/analisa-studi-kasus-manajemen-sumber-daya-manusia/ Yuniarsih, Tjutju, & Suwatno. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Alfabeta. http://fitriayunanda15.blogspot.com/2018/11/makalah-pengembangan-dan-pelatihan.html (Diakses pada tanggal 22 Oktober 2019, pukul 21.40)

seleksi dan penempatan sumber daya manusia

MAKALAH SELEKSI DAN PENEMPATAN SUMBER DAYA MANUSIA BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang harus ada dan relatif lebih penting bagi organisasi, karena hampir seluruh kegiatan operasional organisasi dilakukan oleh manusia. Pencapaian tujuan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat, salah satunya adalah dengan mengadakan proses seleksi. Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon karyawan yang telah diterima pada jabatan-jabatan yang dibutuhkan organisasi dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing, sehingga para calon karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal. B. Rumusan Masalah Secara ringkas makalah ini akan mengangkat masalah sebagai berikut : 1. Seperti apa gambaran umum mengenai seleksi dan penempatan SDM ? 2. Apakah arti penting seleksi dan penempatan SDM terhadap kinerja organisasi ? 3. Bagaimana langkah-langkah dalam menyusun seleksi dan penempatan SDM ? C. Tujuan Penulisan Makalah 1. Untuk mengetahui gambaran umum mengenai seleksi dan penempatan SDM. 2. Untuk mengetahui arti penting seleksi dan penempatan SDM bagi kinerja organisasi. 3. Mengetahui langkah-langkah dalam seleksi dan penempatan SDM. BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Seleksi dan Penempatan SDM Seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya. Dan menurut Sedarmayanti seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. Seleksi bertujuan memutuskan masalah apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak. Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah calon dinilai sejauh mana kesesuaian mereka (sejauh mana mereka memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan. Pada penempatan setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon dipilih sejumlah orang yang dinilai secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan yang berbeda-beda yang tersedia. Sedangkan penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap pekerjaan. B. Gambaran Umum mengenai Seleksi dan Penempatan SDM Sebelum menjalankan proses seleksi, tentunya organisasi harus mengadakan rekrutmen terlebih dahulu. Proses rekrutmen dilakukan dengan tujuan mendapatkan persediaan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga organisasi memiliki kesempatan lebih besar untuk memilih calon karyawan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. “The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu,recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan keterampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan atau pegawai disebut dengan proses seleksi. Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman kepada dasar tertentu yang digariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan supaya hasilnya dapat dipertanggungjawabkan. Dasar-dasar itu antara lain : a. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah Seleksi penerimaan karyawan baru harus berdasarkan dan berpedoman kepada Undang-Undang Perburuhan Pemerintah. Seleksi usia harus didasarkan kepada Undang-Undang tanggal 6 Januari 1951 No.I Pasal 1. Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku bangsa. Sebaliknya, Undang-Undang tidak memperbolehkan mempekerjakan anak-anak dibawah umur dan orang-orang yang terlibat dalam G-30-S/PKI. Hal-hal diatas harus menjadi dasar kebijakan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap organisasi dan perusahaan. b. Job specification Dalam spesifikasi, telah ditetapkan, persyaratan dan kualifikasi minimun dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini harus betul-betul menjadi pedoman pelaksanaan seleksi, prinsipnya adalah “the right man on the right place and the right man behind the right gun” Jadi, titik tolak pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan menjabatnya, bukan siapa baru apa. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan diisi hendaknya diseleksi beradasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. c. Ekonomis rasional Tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil efektif dapat dipertanggungjawabkan. d. Etika sosial Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara bersangkutan. Beberapa tujuan organisasi melakukan seleksi adalah untuk mendapatkan :  Karyawan yang qualified dan potensial  Karyawan yang jujur dan berdisiplin  Karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat  Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja  Karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan  Karyawan yang dapat bekerja sama  Karyawan yang dinamis dan kreatif  Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab  Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi  Karyawan yang mudah dikembangkan dimasa akan datang  Karyawan yang bekerja secara mandiri  Karyawan yang mempunyai budaya dan perilaku malu  Untuk mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan C. Strategi Proses Seleksi Campbell, Dunnette, Lawler, Weick (1970) membahas 6 strategi seleksi atau strategi peramalan yang didasarkan pada penggunaan dari metode mekanikal atau klinikal dalam mengumpulkan dan mengolah data. Pengumpulan data secara mekanikal ialah jika data dikumpulkan berdasarkan pedoman-pedoman, peraturan-peraturan, dan prosedur yang telah di tetapkan semula (misalnya tes atau alat ukur yang telah dikaji dan dibakukan pengambilan, pengolahan, dan penilaiannya). Pengumpulan data secara klinikal adalah jika data dikumpulkan dengan cara yang lentur atau fleksibel dalam arti kata bahwa macam data yang dikumpulkan dari seseorang, berbeda dengan data yang dikumpulkan dari orang lain, tergantung pada orang (psikolog) yang mengumpulkan data tersebut. Data yang dianggap perlu dikumpulkan dari seseorang dapat berbeda macamnya dengan data yang dianggap perlu dikumpulkan dari orang lain (misalnya pada wawancara seleksi dengan A, dirasakan perlu mengetahui lebih dalam tentang hubungan antar anggota keluarga karena diduga berpengaruh besar pada prestasi pekerjaannya kelak, sementara pada wawancara dengan B, dirasakan penting mengetahui lebih banyak tentang prestasinya atau pengalaman organisasinya). Pengolahan data secara mekanikal dilaksanakan sesuai dengan peraturan atau penrhitungan statistik. Pengolahan data secara mekanikal dapat dilakukan oleh seseorang yang bukan ahli dibidang psikologi, tetapi jika data dilakukan secara klinikal, pengolahannya dilakukan oleh seorang ahli atau psikolog yang beranggapan bahwa ia dapat lebih memperhatikan dan memanfaatkan keseluruhan pola prilaku calon dalam rangka tuntutan pekerjaan. Berikut ini uraian singkat dari setiap strategi : 1. Interpretasi profil, data dikumpulkan mekanikal dan diolah secara klinikal. Disini seorang ahli tanpa mengadakan wawancara dan mengamati atau mengopservasi calon, menafsirkan pola atau “profil” dari score-score yang diperoleh dari seperangkat tes. 2. Statistical murni, data dikumpulkan dan diolah secara mekanikal. Suatu contoh dari strategi ini ialah penggunaan dari informasi biografikal dan score-score tes dalam suatu persamaan regresi ganda untuk meramalkan prestasi kerja menejeril. 3. Klinikal murni, pengumpulan dan pengolahan data berlangsung secara klinikal. Disini seorang ahli mendasarkan pada peramalannya pada wawancara atau observasi perilaku tanpa menggunakan informasi objektif. Laporan tertulis tentang calon setelah ia diwawancara merupakan satu missal dari strategi ini. 4. Pengharkatan perilaku (behavior rating), pengumpulan data dilakukan secara klinikal sedangkan pengolahannya dilakukan secara mekanikal.Para ahli setelah mengobservasi perilaku calon atau setelah mewawancarainya, meringkas kesan-kesannya dalam bentuk pengharkatan pada satu atau lebih skala yang telah disediakan. 5. Gabungan klinikal, pengumpuland ata dilakukan secara mekanikal dan klinial sedangkan pengolahannya dilakukan secara klinikal. Hal ini merupakan situasi klinikal yang paling sering dijumpai, dimana semua informasi dari wawancara,m observasi dan skor tes dipasukan oleh seorang atau satu tim ahli klinik untuk mengembangkan satu gagasan dan peramalan-peramalan perilaku tentang seseorang calon. 6. Gabungan mekanikal, data dikumpulakn secara mekanikal sedangkan pengolahan data dilakukan secara mekanikal. Metode ini berbeda dengan gabungan klinikal hanya dalam penggunaan dari aturan-aturan yang telah ditetapkan semula (seperti persamaan regresi ganda) untuk mendapatkan peramalan-peramalan perilaku final dari semua data yang tersedia. Nilai dari keenam strategi diteliti oleh Sawyer dan hasilnya dibahas secara ringkas oleh Campbell dkk. Dari hasil penelitian Sawyer disimpulkan bahwa cara pengolahan data secara mekanikal lebih baik dari cara pengolahan yang klinikal. Kelebihan dari metode mekanikal : a) Metode ini lebih cermat dalam menyatakan besarnya kemungkinan timbulnya satu taraf prilaku kerja tertentu. b) Metode ini menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari belajar melalui pengalaman tentang peramal-peramal yang tepat yang berkaitan dengan prilaku kerja yang berbeda-beda. Kelemahan dari metode mekanikal : a. Kesulitannya untuk mengadakan kajian-kajian validasi. b. Ketidakmampuan untuk memperhatikan perubahan-perubahan dinamis dalam pekerjaan dan kondisi keorganisasian. c. Kesulitan untuk menggunakannya dalam memperoleh keputusan yang sifatnya perorangan. Keuntungan metode klinikal : a. Setiap orang ditangani dengan cara yang lebih sesuai dengan dirinya. b. Psikolog dengan menggunakan keterampilan khususnya dan pengalamannya dapat memperhatikan kondisi-kondisi yang unik dan khusus untuk memperoleh data yang rinci. Kelemahan metode klinikal : a) Derajat ketidak tepatan yang berarti hanya ada sedikit atau tidak ada sama sekali pengetahuan sebelumnya tentang ketepatan pengambilan keputusan mengenai diterima atau ditolaknya tenaga kerja berdasarkan metode klinis. b) Berbagai macam masalah yang timbul dari kesulitan-kesulitan yang berhubungan dengan prosedur yang tidak dibakukan, yang subjektif, masalah dari pembentukan kesan-kesan, dan aturan optimal untuk mengkombinasikan informasi dengan bentuk peramalan. D. Langkah-Langkah dalam Proses Seleksi dan Penempatan SDM Perusahan-perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan jasa psikolog untuk membantu merekan menyeleksi tenaga kerja. Penggunaan pemeriksaan psikologis atau psikotes mulai banyak dikenal pada permulaan tahun 60-an. Di Indonesia proses penerimaan tenaga kerja berlangsung dalam 2 tahapan yang besar yaitu pencarian calon tenaga kerja dan seleksi calon tenaga kerja. 1. Tahap pencarian calon tenaga kerja. Pada tahap ini diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja terkumpul cukup banyak sehingga dapat dilakukan seleksi yang baik. Makin banyak calon tenaga kerja, makin banyak kemungkinan mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan perusahaan. Pencarian calon tenaga kerja dilakukan melalui : a) Iklan b) Pendekatan langsung ke sekolah-sekolah atau lembaga pendidikan. c) Para tenaga kerjanya sendiri yang mengajukan kenalan atau anggota keluarganya yang dapat mereka jamin ‘kebaikan’ pekerjaan mereka. d) Pencari kerja melamar sendiri ke perusahaan-perusahaan. 2. Tahap seleksi calon tenaga kerja Proses seleksi calon tenaga kerja diperusahaan di Indonesia bervariasi. Namun secara garis besar seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-tahapan sebagai berikut : a) Seleksi surat-surat lamaran b) Wawancara awal. c) Ujian, psikotes, wawancara. Tahap ini dapat dibagi dalam 3 subtahap yaitu (a) ujian: calon mendapat ujian tertulis tentang pengetahuan dan keterampilannya dengan pekerjaan yang dilamar. (b) psikotes: calon dievaluasi secara psikologi, yang meliputi pemberian tes psikologi secara kelompok atau klasikal dan secara perorangan dan wawancara. (c) wawancara: calon diwawancarai oleh pemimpin unit kerja yang memerlukan tenaganya. Disini calon diwawancarai oleh atasan dari jabatan yang akan ia duduki jika diterima. Atasan dapat melihat sejauh mana pengetahuan dan keterampilan yang telah dimiliki calon tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam tahap tiga ini dapat terjadi bahwa para calon mengikuti semua subtahap atau hanya mengikuti subtahap berikutnya kalau dinilai memuaskan pada subtahap sebelumnya. d) Penilaian akhir. Pada tahap ini hasil-hasil dari tahap sebelumnya dinilai secara keseluruhan untuk sampai diambil keputusan akhir calon mana yang akan diterima atau ditolak. Para calon yang diterima kemudian diminta untuk dites kesehatan umumnya. Hasil tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahapan sebelumnya kemudian digunakan sebagai dasar penerimaan atau penolakan calon. e) Pemberitahuan dan wawancara akhir. Hasil penilaian pada tahap 4 diberitahukan kepada para calon. Wawancara akhir dilakukan pada calon yang diterima, kemudian diterangkan tentang berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut kebijakan dalam bidang SDM, seperti gaji dan imbalan lainnya. Jika calon tenaga kerja menyetujuinya, ia dapat diterima pada perusahaan. f) Penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga kerja mendapat surat keputusan diterima kerja pada perusahaan dengan berbagai persyaratan kerja. Ada kalanya tenaga kerja diminta untuk menandatangani sebuah kontrak kerja. Sedangkan untuk para karyawan baru, para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program seleksi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan. Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain. Penempatan staffing terdiri dari dua cara : 1. Karyawan baru dari luar perusahaan dan 2. Penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut implacement atau penempatan internal. Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervisor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan. Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi. Berikut ini dijelaskan tiga jenis penempatan dan separasi. a. Promosi Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan. b. Transfer dan Demosi Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya yang ada pada perusahaan. c. Job-Posting Program Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya diambil dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan kepada departemen SDM. Terdapat tiga hal yang mendasari keputusan penempatan bagi SDM, yaitu efektivitas, tuntutan hukum, dan prevensi PHK. a. Efektivitas Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisir kemungkinan terjadinya kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Untuk mengurangi kekacauan, keputusan promosi dan transfer harus dibuat sesuai dengan langkah-langkah seleksi. Ketika penempatan ditetapkan, karyawan baru harus mendapatkan pengenalan untuk mengurangi kecemasan dan mempercepat sosialisasi dan proses belajar. b. Tuntutan Hukum Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis disebut hubungan kerja sukarela dan dilanjutkan dengan persetujuan. Kedua pihak harus memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan untuk memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai doktrin pemberi kerja. c. Pencegahan Separasi (PHK) Salah satu bidang kreatif MSDM adalah upaya pencegahan separasi. Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM yang bernilai, maka uang yang ditanam dalam rekrutmen, seleksi, orientasi dan pelatihan tidak hilang. Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan penyebaran pekerja yang tersisa. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan calon-calon karyawan yang berkualitas tentunya organisasi harus melakukan proses seleksi yang baik. Organisasi melakukan seleksi untuk mencari dan memilih calon karyawan yang akan diterima atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang benar-benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masing –masing. Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi. B. Saran-Saran 1. Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM. 2. Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi. 3. Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang bersangkutan. DAFTAR PUSTAKA Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen PNS (Bandung : PT Refika Aditama, 2011). hlm. 113. http://daiwanalbantani-daiwan.blogspot.com/2013/01/seleksi-dan-penempatan-sumber-daya.html (Diakes pada tanggal 22 Oktober 2019, pukul 21.38)

Penarikan SDM

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Pada dasarnya suatu perusahaan atau suatu organisasi ingin meraih suatu keadaan dimana dapat meraih untung yang sebesar-besarnya dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan atau organisasi agar selalu dikenal oleh masyarakat. Keuntungan dan kelangsungan hidup perusahaan atau suatu organisasi tersebut didapatkan dari hasil kerja yang dilakukan selama kegiatan perusahaan tersebut berlangsung. Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Kegiatan kerja tersebut pasti akan dilakukan oleh tenaga-tenaga SDM yang memang terlatih di bidangnya. Maka dari itu perusahaan harus benar-benar memikirkan dengan serius untuk hal penarikan SDM tersebut. Karena apabila ada kesalahan dalam penarikan tersebut maka akan susah untuk menggantikannya. Dari semua itu perusahan atau suatu organisasi membutuhkan adanya suatu perencanaan penarikan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja tersebut adalah penarikan sumber daya manusia dalam arti mencari atau melakukan penarikan tenaga kerja yang berkualitas. Penarikan dibutuhkan untuk mencapai tujuan, yang dimana di dalam penarikan tenaga kerja terdapat berbagai macam alternatif yang digunakan untuk menentukan masa depan perusahaan atau organisasi tersebut. Dalam penarikan tersebut perusahaan harus menggunakan teori-teori yang sudah ada dalam penarikan atau pengadaan tenaga kerja dalam suatu perusahaan. 1.2. Permasalahan Pada dasarnya perusahaan atau suatu organisasi ingin membangun kegiatannya dengan semaksimal mungkin. Maka dari itu perusahaan membutuhkan suatu penarikan SDM. Tetapi suatu penarikan bila tidak dilaksanakan dengan baik maka penarikan tersebut akan dibuat percuma saja. Bukan dari itu saja, penarikan dibuat untuk mengatur melihat masalah-masalah yang akan ada dalam suatu perusahaan atau organisasi tersebut. Maka dari itu suatu penarikan terdapat suatu alternatif-alternatif yang dibuat untuk memilih kegiatan apa yang sebaik mungkin harus dilaksanakan. Dalam penarikan SDM, harus ada tenaga SDM yang ahli. SDM tersebut adalah manusia, manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Itu adalah salah satu permasalahan yang harus diantisipasi oleh suatu perusahaan atau suatu organisasi. Penarikan tenaga kerja adalah suatu kontrol juga dalam suatu perusahaan atau organisasi, bila kontrol tersebut berantakan maka kegiatan usaha tersebut akan tidak berjalan dengan apa yang menjadi tujuan utama perusahaan atau organisasi tersebut. Permasalahan yang sering terjadi juga dapat terjadi pada situasi sumber daya manusia yaitu pada persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Bukan itu saja, kebijaksanaan perburuhan pemerintah juga menjadi permasalahan seperti kompensasi, jenis kelamin, dan WNA. Maka dari itu perusahaan harus membuat rencana yang sematang mungkin untuk meminimalisasi permasalah-permasalahan yang ada. 1.3. Pembatasan Masalah Adapun pembatasan masalah pada teori penarikan SDM yang ada pada karya tulis ini, pembatasan masalah ini dilakukan sebagai pembatasan teori agar karya tulis ini tidak terlalu luas untuk membahas masalah penarikan SDM. Pembatasan ini berdasarkan pertanyaan-pertanyaan yang akan disampaikan: A. Apakah yang dimaksud dengan penarikan ? B. Apakah tujuan dari penarikan sumber daya manusia ? C. Apakah kendala-kendala dalam penarikan sumber daya manusia ? D. Bagaimana proses penarikan sumber daya manusia ? BAB II TEORI PENARIKAN 2.1. Pengertian Penarikan Penarikan adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan. 2.2. Tujuan Aktivitas Penarikan Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari : 1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja, 2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima, dan 3. Sebagai sarana pertukaran informasi. 2.3. Kendala-kendala Penarikan Kendala-kendala penarikan terdiri dari : 1. Karakteristik organisasional, 2. Kebijakan organisasional, 3. Tujuan organisasional, 4. Rencana-rencana sumber daya manusia, 5. Program perjanjian kerja, 6. Kebiasaan-kebiasaan perekrut, 7. Kondisi eksternal, dan 8. Persyaratan pekerjaan. 2.4. Proses Penarikan Proses penarikan terdiri dari : 1. Pembuatan rencana untuk merekrut, 2. Penyusunan strategi untuk merekrut, 3. Mencari pelamar kerja, 4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok, dan 5. Mempertahankan kumpulan pelamar. 2.5. Alternatif terhadap Penarikan Alternatif terhadap penarikan terdiri dari : 1. Lembur, 2. Kontrak, 3. Karyawan temporer, dan 4. Leasing. 2.6. Sumber-sumber Penarikan Sumber-sumber penarikan terdiri dari : 1. Sumber internal, dan 2. Sumber eksternal. 2.7. Saluran-saluran Penarikan Saluran-saluran penarikan terdiri dari : 1. Job posting, 2. Persediaan keahlian, 3. Rekomendasi dari karyawan, 4. Walks-in, 5. Writes-in, 6. Perguruan tinggi, 7. Institusi pendidikan, 8. Iklan, 9. Agen penempatan kerja, dan 10. Konsultan manajemen dan executive search firms. BAB III PEMBAHASAN 3.1. Pengertian Penarikan Penarikan adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diindentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat lamaran mereka diserahkan. Melalui penarikan, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong untuk membuat lamaran terhadap pekerjaan yang tersedia di perusahaan. Hasilnya adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru. 3.2. Tujuan Aktivitas Penarikan Aktivitas penarikan melayani tiga tujuan dalam proses penyusunan pegawai, antara lain : Pertama : Aktivitas ini memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja. Ukuran dan karakteristik kelompok pelamar membatasi sampai dimana aktivitas penyusunan pegawai berikutnya mencapai tujuan. Kedua : Aktivitas penarikan dapat mempengaruhi apakah pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima. Ketiga : Aktivitas penarikan merupakan pertukaran informasi. 3.2.1.Dasar-dasar Program Penarikan Mencakup faktor-faktor berikut : 1. Program penarikan memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat. 2. Program penarikan tidak pernah mengkompromikan standar seleksi. 3. Berlangsung atas dasar yang berkesinambungan. 4. Program penarikan itu kreatif,imaginative,dan inovatif. 3.3. Kendala-kendala Penarikan Kendala-kendala yang umum dalam penarikan meliputi: 1. Karakteristik organisasional 2. Kebijakan organisasional 3. Tujuan organisasional 4. Rencana-rencana sumber daya manusia 5. Program perjanjian kerja 6. Kebiasaan-kebiasaan penarikan 7. Kondisi eksternal 8. Persyaratan pekerjaan 3.4. Proses Penarikan Aktivitas penarikan tidak akan terjadi sampai seseorang dalam organisasi telah memutuskan karyawan seperti apa yang dibutuhkan dan beberapa banyak jumlahnya. Proses penarikan terdiri dari: 1. Pembuatan rencana untuk merekrut 2. Penyusunan strategi unyuk merekrut 3. Mencari pelamar kerja 4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok 5. Mempertahankan kumpulan pelamar 3.5. Alternatif terhadap Penarikan 1) Lembur Barangkali metode yang paling lazim digunakan untuk menghadapi fluktuasi dalam volume kerja adalah melalui penggunaan waktu lembur. Waktu lembur mungkin dapat membantu karyawan maupun perusahaan. Perusahaan mungkin beruntung dengan mengurangi penarikan, seleksi, dan biaya pelatihan. Karyawan mungkin diuntungkan dari tingkat gaji yang lebih tinggi. 2) Kontrak Pendekataan ini memiliki daya tarik tersendiri pada saat orang yang dikontrakan sungguh-sungguh memiliki keahlian yang tinggi dalam menghasilkan produk atau jasa tertentu. 3) Karyawan Temporer Perusahaan penyedia tenaga kerja temporer membantu perusahaan dengan menangani kelebihan atau beban kerja khusus (special workloads). Mereka menugaskan karyawan mereka sendiri untuk pelanggan mereka dan memenuhi semua kewajiban-kewajiban yang normalnya dihubungkan dengan suatu perusahaan. 4) Leasing Karyawan Alternatif terhadap penarikan yang semakin berkembang adalah leasing karyawan. Menggunakan pendekatan ini, suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawan. Suatu perusahaan leasing kemudian mengangkat mereka biasanya pada gaji yang sama dan me-leasing mereka kembali ke perusahaan sebelumnya yang sekarang menjadi klien perusahaan leasing tersebut. 3.6. Sumber-sumber Penarikan : Internal dan Eksternal Terdapat dua sumber utama penarikan yang dapat digunakan : sumber internal dan eksternal. Sumber internal berkenaan dengan karyawan yang ada saat ini di dalam organisasi, sedangkan sumber eksternal adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh organisasi. Perusahaan dapat memperoleh orang yang direkrut dari kedua sumber ini. Sumber Internal : Taatkala terdapat kekosongan jabatan, tempat pertama yang harus dilirik oleh organisasi untuk penggantian adalah di dalam dirinya sendiri. Melalui kebijakan penarikan internal, karyawan dari dalam perusahaan diberikan kesempatan pertama untuk mengisi jabatan yang lowong. 3.6.1. Kebijakan Penarikan Internal memiliki kelebihan: 1. Sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya peningkatan gaji dan status dalam karier mereka. 2. Manajemen perusahaan dapat secara lebih akurat menilai keahlian, pengetahuan, dan karakteristik dari karyawan. 3. Problem penarikan dan seleksi dapat disederhanakan, karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerjaan-pekerjaan entry. 4. Individu yang ditarik dari dalam tentunya telah lebih mengenal perusahaan dan orang-orangnya. 3.6.2. Kebijakan Penarikan Internal memiliki kelemahan: 1. Menimbulkan pertikaian. 2. Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak akan memanfaatkan injeksi. 3. Perubahan teknologi yang sedemikian cepat menyebabkan organisasi yang tidak berkembang. Sumber Eksternal : Sumber penarikan eksternal meliputi individu yang saat ini tidak menjadi anggota organisasi. Keuntungan terbesar penarikan dari sumber eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih besar dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan lebih qualified dibandingkan yang normalnya dapat direkrut secara internal. 3.6.3. Kebijakan Penarikan Eksternal Mempunyai Beberapa Kelebihan: 1. Orang-orang yang direkrut dari luar membawa ide-ide dan wawasan baru ke dalam perusahaan. 2. Penarikan pelamar dari luar untuk level menengah dan lebih tinggi akan mrngurangi pertikaian di antara karyawan karena perebutan promosi. 3.6.4. Kebijakan Penarikan Eksternal Juga Mempunyai Kelemahan: 1. Perusahaan menanggung resiko dalam mengangkat seseorang dari luar organisasi. 2. Perusahaan menanggung biaya kesempatan. 3. Jika pengangkatan dari luar serung terjadi, karyawan yang ada sekarang mungkin menjadi tidak puas. 3.7. Saluran-saluran Penarikan Cara-cara penemuan orang-orang yang direkrut sering sekali diartikan sebagai saluran-saluran. Saluran-saluran yang biasanya digunakan dalam penarikan di antaranya adalah: 1. Job posting, 2. Persediaan keahlian, 3. Rekomendasi dari karyawan, 4. Walks-in, 5. Writes-in, 6. Perguruan tinggi, 7. Institusi pendidikan, 8. Iklan, 9. Agen penempatan kerja, dan 10. Konsultan manajemen dan executive search firms. BAB VI PENUTUP 4.1. Kesimpulan Mengamati dan mencermati tentang penarikan tenaga kerja sebagai pengetahuan dan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau malamar lowongan pekerjaan yang ada dalam perusahaan. Penarikan tenaga kerja dipengaruhi oleh balas jasa yang diberikan, status karyawan, kesempatan promosi, job spesification, metode penarikan, dan soliditas perusahaan metode penarikan. Dalam penarikan tenaga kerja juga terdapat kendala-kendala yaitu kebijaksanaan organisasi, persyaratan-persyaratan jabatan, metode pelaksanaan penarikan, kondisi pasar tenaga kerja, soliditas perusahaan, dan kondisi lingkungan eksternal. Daftar Pustaka Simamora, Henry. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Ke-1. Yogyakarta: Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, 1995. http://hairunisamanda.blogspot.com/2010/12/penarikan-manajemen-sumber-daya-manusia.html