pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia

Makalah Pengembangan dan Pelatihan Sumber Daya Manusia BAB I PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Seiring dengan kemajuan dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi, maka setiap perusahaan harus mampu menerapkan, memanfaatkan, serta mengelola ilmu pengetahuan(knowledge management) dan kemajuan di bidang teknologi sebagai salah satu pijakan utama dalam mengembangakan perusahaan. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mendorong perusahaan untuk terus meningkatkan produktivitasnya. Perusahaan diharuskan untuk mencari jalan atau cara usaha yang lebih efektif dan lebih efisien. Sebagai respon atas hal tersebut, maka perusahaan harus secara berkala dan berkesinambungan melakukan pengembangan dan pelatihan SDM, baik yang baru bergabung maupun SDM yang telah ada dalam perusahaan. Pengembangan dan pelatihan sering sekali terdengar di suatu perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pengembangan dan pelatihan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Pengembangan (development)diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam suatu organisasi atau perusahaan. pengembangan biasanya berhubungan dengen peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan berpijak pada fakta bahwa seorang karyawan membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang dijalani dalam karirnya. Melalui pengembangan SDM, departemen SDM mengurangi ketergantungan perusahaan dalam rekrutmen SDM baru. Bila SDM tidak dikembangkan secara tepat, maka resiko persaingan dan ketidakpastian dimasa depan bisa diantisipasi dengan baik. Sedangkan pelatihan (training) merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Pelatihan terdiri dari program-program yang disusun teencana untuk memperbaiki kinerja di level individual, kelompok, dan organisasi. Memperbaiki kinerja yang dapat diukur perubahannya melalui pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku sosial dari karyawan itu sendiri. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas dapat disimpulkan bahwa rumusan masalah yang akan kami bahas adalah : a. Apa pengertian dari pengembangan SDM ? b. Apa tujuan, prinsip, dan manfaat dari pengembangan SDM ? c. Apa saja jenis pengembangan SDM ? d. Siapa saja peserta dalam kegiatan pengembangan SDM ? e. Bagaimana metode dan analisis SWOT dalam pengembangan SDM ? f. Apa pengertian dari pelatihan SDM g. Apa saja jenis pelatihan SDM ? h. Bagaimana strategi dalam pelatihan SDM ? i. Apa tujuan dan manfaat dari pelatihan SDM ? j. Bagaimana proses pelatihan SDM ? k. Bagaimana cara mengembangkan karier ? 1.3. Tujuan Berdasarakan rumusan masalah diatas dapat diketahu bahwa tujuan dari makalah ini adalah: a. Mengetahui dan memahami pengertian dari pengembangan SDM. b. Mengetahu dan memahami tujuan, prinsip, dan manfaat dari pengembangan SDM. c. Mengetahui dan memahami apa saja jenis-jenis pengembangan SDM. d. Mengetahui dan memahami siapa saja peserta yang ada dalam pengembangan SDM. e. Mengetahui dan memahami metode dan analisis SWOT dalam pengembangan SDM. f. Mengetahu dan memahami pengertian pelatihan SDM. g. Mengetahui dan memahami jenis-jenis pelatihan SDM. h. Mengetahui dan memahami strategi dalam pelatihan SDM. i. Mengetahui dan memahami tujuan dan manfaat dari pelatihan SDM. j. Mengetahui dan memahami bagaimana proses dalam pelatihan SDM. k. Mengetahui dan memahami bagaimana cara pengembangan pada karier. BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengembangan SDM 2.1.1. Pengertian Pengembangan SDM Pengembangan sumber daya manusia bertujuan menghasilkan kerangka kerja yang bertalian secara logis dan komprehensif untuk mengembangkan lingkungan dimana karyawan didorong belajar berkembang. Menurut Silalahi (2000:249) pengembangan sumber daya manusia adalah upaya berkesinambungan meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam arti yang seluas-luasnya, melalui pendidikan, latihan, dan pembinaan. Menurut Simamora (2006:273) pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di dalam organisasi. Menurut Handoko (2008:117) pengembangan merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang di hadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan sumber daya manusia yang efektif. Sedangkan menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:105) pengembangan mengacu pada masalah staf dan personel adalah suatu proses pembelajaran jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Pengembangan MSDM ini penting dilaksanakan disebabkan adanya perubahan manusia, teknologi, pekerjaan maupun organisasi. Menurut Flippo (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:105), pengembangan merupakan suatu proses dari : a. Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta pengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu. b. Pendidikan yang berkaitan dengan perluasan pengetahuan umum dan latar belakang. Dari pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan adalah suatu proses merubah SDM yang dimiliki organisasi dari sudut keadaan yang baik menuju keadaan yang lebih baik lagi. 2.1.2. Tujuan Pengembangan SDM Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya Menurut Tohardi (2008 : 70) tujuan pengembangan adalah: a. Produktivitas. Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skilldan managerial skill karyawan akan semakin baik. b. Efisiensi. Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya manusia, waktu, bahan baku dan mengurangi kerusakan mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil. c. Kerusakan. Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. d. Kecelakaan. Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang. e. Pelayanan. Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan. f. Moral. Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga merek antusias menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. g. Karier. Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik, promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang. h. Konseptual. Dengan pengembangan, manajer akan semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill danmanagerial skill nya lebih baik. i. Kepemimpinan. Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik,human relationsnya lebih luas, motivasi lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan horizontal semakin harmonis. j. Balas Jasa. Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, intensif dan benefit) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar. k. Konsumen. Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang lebih baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu. 2.1.3. Prinsip Pengembangan SDM Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas, kuantitas dan kemampuan karyawan, namun hal tersebut dapat dikatakan berhasil apabila sudah diprogram terlebih dahulu. Menurut Suwatno dan Priansa (2016:108) ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan, antara lain : a. Motivasi. Tingginya motivasi yang dimiliki oleh karyawan mendorong karyawan untuk semakin cepat dan sungguh dalam mempelajari suatu pengetahuan. b. Laporan Kemajuan. Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi perbandingan antara karyawan sebelum mendapat pengembangan dan sesudah mendapat pengembangan. c. Latihan. Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. d. Perbedaan-Perbedaan Individu. Perbedaan harus dijadikan suatu pegangan dalam melaksanakan program pengembangan. 2.1.4. Manfaat Pengembangan SDM Terdapat banyak sekali manfaat dari proses pengembangan SDM. Manfaat tersebut tidak hanya dirasakan oleh perusahaan saja melainkan juga dari individu atau pegawai itu sendiri. Manfaat dari pengembangan pegawai dapat dilihat dalam dua sisi yaitu : a. Dari sisi individu pegawai, memberi manfaat sebagai berikut : •Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan terakhir. • Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama. • Merubah sikap. • Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja. b. Dari sisi organisasi, pengembangan pegawai dapat memberi manfaat sebagai berikut : • Menaikkan produktivitas pegawai. • Menurunkan biaya. • Mengurangi turnover pegawai • Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu. 2.1.5. Jenis Pengembangan SDM a. Pengembangan Secara Informal, yaitu karyawan atas keinginan dan usaha secara mandiri, melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan semakin besar, di samping efisiensi dan produktivitasnya juga semakin baik. b. Pengembangan Secara Formal, yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan. 2.1.6. Peserta Pengembangan SDM Peserta yang akan mengikuti pengembangan dari suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial. a. Karyawan Baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menye-lesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat bekerja lebih efisien dan efektif pada jabatan/pekerjaannya. Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuasai dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya. b. Karyawan lama, yaitu karyawan lama oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan. Pengembang¬an karyawan lama dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaruan metode kerja, serta persiapan untuk promosi. Jelasnya pengembangan karyawan lama perlu dilaksanakan agar para karyawan semakin memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat. 2.1.7. Metode Pengembangan SDM Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan oleh perusahaan, maupun oleh konsultan perusahaan. Menurut Suwatno dan Priansa (2016:111) metode paling penting dalam pengembangan SDM adalah metode pendidikan (education) dan metode pelatihan (training). Pendidikan diberikan kepada karyawan manajerial, sedangkan pelatihan diberikan untuk karyawan operasional. a. Metode Pendidikan (Education). Metode pendidikan sebagai suatu metode pengembangan untuk karyawan manajerial. Tenaga manajerial adalah mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan karyawan operasional. Hal ini disebabkan oleh karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan karyawan operasional. Metode pendidikan yaitu : • Metode kuliah atau ceramah • Metode diskusi • Metode studi kasus • Permainan bisnis b. Metode Pelatihan (Training). Metode pelatihan harus berdasarkan pada kebutuhan pekerjaan dan tergantung pada bergai faktor, diantaranya adalah waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dll. Ruang lingkup pelatihan lebih kecil daripada pendidikan, karena pelatihan pada dasarnya dipandang sebagai penerapan, kecakapan, dan keterampilan pekerjaan, oleh karenanya pelatihan hanya terfokus pada mempelajari bagaimana melaksanakan tugas-tugas khusus. Beberapa metode pelatihan menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:114) adalah : • On The Job Training. Metode ini dibagi menjadi dua, yaitu dengan cara informal dan formal. Metode informal yaitu cara pelatih menyuruh peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang mengerjakan pekerjaan, kemudian ia disuruh mempraktikannya. Metode formal yaitu supervisor menunjuk karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut dan selanjutnya para peserta melakukan pekerjaan yang sesuai dengan apa yang dilakukan karyawan senior. • Vestabule. Merupakan suatu bentuk latihan dimana para pelatihnya bukan berasal dari atasan langsung para karyawan yang dilatih, melainkan pelatih khusus (trainer spesialist). • Apprenticeship. Sistem magang ini dipergunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan (skill) yang relatif tinggi. Progaram ini mengombinasikan antara on the job training dengan pengalaman, serta petunjuk-petunjuk di kelas dalam pengetahuan-pengetahuan tertentu sesuai dengan tujuan perusahaan. • Specialist Course. Merupakan bentuk pelatihan karyawan yang lebih mirip pendidikan daripada pelatihan, kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat para karyawan dalam bidang-bidang pengetahuan tertentu atau di luar bidang pekerjaannya, seperti kursus bahasa asing, manajemen, kepemimpinan, dll. Kursus-kursus ini biasanya dibuat bentuk learning programe. 2.1.8. Analisa SWOT dalam Pengembangan SDM Dalam suatu progam pengembangan perlu adanya suatu pengukuran untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan dari pelaksanaan pengembangan. Keberhasilan program pengembangan juga dapat dipandang dari sudut biaya, atau dari sudut produktivitas suatu kesatuan atau dari seluruh organisasi atau perusahaan. Tolak ukur yang dapat dipergunakan untuk mengukur hasil pengembangan SDM adalah : a. Perubahan kinerja. b. Perubahan kepribadian dan tingkah laku. c. Ujian. d. Penilaian oleh peserta pengembangan. e. Pemeriksaan oleh ahli. Suatu program pengembangan yang dilakukan selalu mendapat kendala atau kesulitan. Kesulitan-kesulitan yang biasa terjadi dalam pengembangan yaitu : a. Biaya bagi perusahaan. b. Waktu kerja karyawan diserap atau dipakai oleh latihan. c. Kemungkinan pengalihan kerja. d. Kesulitan mendapatkan pelati-pelatih yang berpengalaman e. Kemungkinan adanya rasa puas karyawan yang telah mendapat latihan, akan tetapi tidak dipromosikan. f. Menentukan karyawan yang akan dilatih. g. Menentukan macam latihan apa yang diberikan. Faktor yang paling penting bagi masa depan perusahaan yang disebut dengan faktor strategis, yang diringkas dengan SWOT, terdiri dari strength (kekuatan), weakness(kelemahan), oppotunities (kesempatan), dan threaths (ancaman). 2.2. Pelatihan SDM 2.2.1. Pengertian Pelatihan SDM Menurut Flippo (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:117) pelatihan merupakan suatu usaha peningkatan knowledge dan skills seorang karyawan untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu. Menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:117) pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Menurut Mathis (2002), pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas. Sedangkan Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (human investment) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan keterampilan kerja. Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa pelatihan berarti suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skills, attitude, dan behaviouryang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. 2.2.2. Jenis Pelatihan SDM Menurut sumbenya, metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua, yaitu in-house training dan external training. In-house training (IHT) dapat berupa kegiatan on the job training (OJT), seminar, lokakarya, pelatihan internal perusahaan, dan pelatihan berbasis komputer yang sumbernya berasal dari dalam perusahaan. Sedangkan external trainingterdiri dari kursus-kursus, seminar, dan lokakarya yang diselenggarakan oleh asosiasi profesional, lembaga pendidikan trainer profesional, yang dilakukan pihak lain di luar perusahaan. a. On the job training. Orientasi lapangan ini biasanya dilaksanakan departemene SDM, dengan cara melibatkan karyawan baru untuk terlibat secara langsung dalam kegiatan operasional perusahaan. b. Outside trainig. Perusahaan sering menggunakan pelatihan di luar (outside trainig),dalam konteks pemahaman bahwa dilatih di luar perusahaan oleh orang dalam, atau oleh orang luar (diserahkan ke pihak lain). Menurut Simamora (2004) metode pelatihan dikelompokkan dalam tiga cara, yaitu : a. Presentasi informasi, yaitu memberikan informasi-informasi yang dimiliki dari suatu pelatihan kepada trainee. b. Metode simulasi, yaitu teknik penerapan yang dilakukan dalam pelatihan. c. Pelatihan pada pekerjaan, pelaksanaan langsung pelatihan pada pekerjaan yang sedang dilaksanakan. 2.2.3. Strategi Pelatihan SDM Strategi yang dapat ditempuh dalam pelatihan SDM adalah sebagai berikut : a. Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment), yaitu mengkaji mutu untuk kerja personil. Agar perencanaan pelatihan mencapai sasaran, maka perusahaan (users) yang perlu mengkaji mutu untuk kerja karyawan di lingkungannya secara komprehensif. Kebutuhan akan pelatihan bukan hanya dilakukan secara kuantitatif tapi perlu dilakukan secara komprehensif yakni dengan mengkaji dan menginventarisasi mutu untuk kerja personil yang ada sekarang dengan yang seharusnya untuk mampu menyelesaikan pekerjaan. b. Persiapan dan Pelaksanaan Pelatihan, yaitu membuat kebijakan pertemuan pertemuan dengan instrukstur, membuat jadwal, mempersiapkan fasilitas proses belajar mengajar. Untuk membuat persiapan pelatihan, perlu mengadakan pertemuan dengan seluruh instrukstur. Kita tidak boleh berasumsi bahwa kurikulum atau silabus sudah cukup memadai untuk pegangan menyampaikan materi. Pertemuan dengan seluruh penatar pada dasarnya untuk mencegah terlalu jauh penyimpangan dari tujuan yang telah ditetapkan. Koordinasi di antara adanya pertemuan bersama semua gerak langkah terkoordinasi dengan baik. Dalam kondisi seperti ini dituntut tanggung jawab pimpinan sebagai perancang program. c. Penempatan dan Peningkatan Kinerja Pegawai. Penempatan ini menunjukkan berbagai variasi. Ada di antara mereka yang dipromosikan atau ditempatkan ke posisi yang lebih tinggi dari sebelum mengikuti pelatihan, ada yang menempati posisi semula yang sama, dan ada pula yang dialih tugaskan pada posisi lain dengan jabatan yang sama (mutasi). 2.2.4. Tujuan Pelatihan Menurut Andrew E. Sikula (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:123) menyatakan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah : a. Productivy. Dengan pelatihan akan meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan perubahan tingkah laku. Hal ini dapat diharapkan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. b. Quality. Penyelenggeraan pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas dari tenaga kerja namun diharapkan akan dapat memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dalam bekerja. Dengan demikian kualitas dari output yang dihasilkan akan tetap terjaga bahkan meningkat. c. Human Recource Planning. Dengan adanya pelatihan akan memudahkan seorang pekerja untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu perusahaan, sehingga perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan sebaik-baiknya. d. Morale. Dengan adanya pelatihan akan dapat meningkatkan prestasi dari karyawan sehingga dapatmenimbulkan peningkatan upah karyawan. e. Inderect Compensation. Pemberian kesempatan pada karyawan untuk mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai pemberian balas jasa atas prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu. f. Health and Safety. Merupakan langkah terbaik dalam mencegah atau mengurangi terjadinya kecelakaan kerjadalam suatu perusahaan sehingga akan menciptakan suasana kerja yang tenang. g. Obsolence Preventation. Langkah ini diharapkan akan mencegah tenaga kerja dari sifat kadaluwarsa. Artinyakemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja dapat menyusuakan diri dengan perkembanganteknologi. h. Personel Growth. Memberikan kesempatan kepada seorang tenaga kerja untuk meningkatkan pengetahuan dankemampuan yang dimilki oleh tenaga kerja termasuk meningkatkan perkembangan pribadinya 2.2.5. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan menurut Werther dan Davis (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:124) yaitu mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu pengembangan untuk penyelesaian-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan datang. Sedangkan menurut Simamora (2004) manfaat program pelatihan adalah : a. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang diterima. c. Menciptakan sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan. d. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan SDM. e. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. 2.2.6. Proses Pelatihan Menurut Noe (dalam Suwatno dan Priansa, 2016:125) menyatakan terdapat 7 tahap dalam proses perencanaan pelatihan agar menjadi efektif, yaitu : a. Mengadakan penilaian terhadap kebutuhan. b. Memastikan bahwa pegawai memilki motovasi dan keahlian dasar yang diperlukan pelatihan. c. Menciptakan lingkungan belajar. d. Memastikan bahwa peserta mengaplikasikan isi dari pelatihan dalam pekerjaannya. e. Mengembangkan rencana evaluasi yang meliputi identifikasi hal yang mempengaruhi hasil yang diharapkan dari pelatihan. f. Memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan pembelajaran dan lingkunganpembelajaran. g. Mengevaluasi program dan membuat perubahan atau revisi pada tahapan awal agar supayadapat meningkatkan efektifitas pelatihan. Komponen-komponen dalam pelatihan antara lain : a. Analisis Kebutuhan Pelatihan. Analisis tingkat organisasi ditujukan untuk mengetahui dibagian mana dalam organisasi yang memerlukan program pelatihan. Analisis tingkat jabatan, tugas untuk mengidentifikasi dari peltihan yang dibutuhkan. Analisis tingkat individu untuk mengidentifikasi karakteristik dari tenaga kerja.Penentuan kebutuhan akan pelatihan dengan analsis di tingkat organisasi, jabatan, tugas, dan individu tersebut dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu yang akan menganalisis berbagai kebutuhan perusahaan. • Performance Analysis. Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Kinerja jabatan apa yang dibutuhkan?”. • Task Analysisi. Pendekanini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Tugas apa yang dibutuhkan ?”. • Competency Study. Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “kompetensi apa yang dibutuhkan ?”. • Planning Needs Survey. Pendekatan ini memulai analisis dengan menjawab pertanyaan “Kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan ?”. b. Sasaran Pelatihan. Pelatihan karyawan diperlukan untuk mengatasi kesenjangan antara kualitas pelaksanaantugas dengan standar kulitas minimal yang diperlukan, sertaa untuk meningkatkankualitaskerja dalam rangka mempersiapkan karyawan tertentu untuk menempati posisi yang lebih tinggi. Mengingat bahwa karyawan merupakan unsure penting bagi perusahaan, pandangan yang mengatakan bahwa investasi terpenting yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaanadalah investasi dalam bidang SDM merupakan pandangan yang sangat benar. Artinya bahwa baik dalam suasana perusahaan mengalami keberhasilan ataupun dalam hal perusahaan menghadapai berbagai permasalahan, manajemen mherus mebngambil sikap bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan tidak boleh berhenti. c. Kurikulum Pelatihan. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan kurikulum suatu program pendidikan dan pelatihan : • Kaitannya dengan jangka waktu penyelenggaraan pelatihan. • Kegiatan-kegiatan ekstra kurikuler untuk mendukung kegiatan kurikulum. • Alat bantu pengajaran yang diperlukan, yang tentunya sangat berkaitan erat dengan teknik dan metode yang akan digunakan. d. Peserta Pelatihan. Sebelum mengikuti program pelatihan, terlebih dahulu perlub ditetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang dapat mengikuti program pelatihan, misalnya usia, jenis kelamin, pengelaman kerja, dan latar belakang pendidikan. Dalam melaksanakan program pelatihan,terlebih dahulu harus dilakukan proses seleksi peserta. e. Pelatih (Trainer). Sebelum latihan dilaksanakan, training manager menentukan trainers yang akan melatih para karyawan. Bagi perusahaan yang tidak mempunyai trainers sendiri, hal ini dapat diserahkan kepada lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang khusus menyediakan untuk keperluan tersebut. • Instruktur Internal, adalah seseorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan dari dalam perusahan untuk memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan. • Pelatih Eksternal, adalah seorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan yang diminta untuk memberikan pelatihan bagi karyawan. • Kombinasi Instruktur, adalah berasal dari kombinasi internal dan eksternal merupakan suatu tim gabungan yangmemberikan pelatihan kepada karyawan. f. Pelaksanaan. Sebelum melaksanakan program pelatihan, peran pemimpin sangatlah berarti. Dalammmemberikan tugas-tugas kepada para bawahan, seorang pimpinan harus dapat bertindak sebagai pelatih. Dalam memberikan tugas kepada karyawan, harus dan mengubah metodekerja pada karyawan lama, seseorang pemimpin harus dapat mempelajari dan menguraikansuatu bentuk kerja tertentu kedalam tahap-tahap pengerjaan dengan memberikan petunnjuk pelaksanaannya secara terperinci. Dalam pelaksanaan program pelatihan, biasnya urutan-urutan memberikan latihan itu adalah terlebih dahulu melakukan persiapan kemudianmenyajikan dan memberi kesempatan untuk mencoba, serta membiarkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya. Program pelatihan yang dilakukan harus diakhiri denganevaluasi untuk mengetahui sejauh mana sasaran pelatihan itu tercapai. g. Evaluasi Pelatihan. Menurut Gomes (2000:209) menyatakan bahwa program pelatihan dapat dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima angkatan, yaitu : • Reaction. Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. • Learning. Informasi yang di peroleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan keterampilan-keteramapilan yang diberikan selama pelatihan. • Behaviors. Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan gunamengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performasi mereka. • Organizational Result. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. • Cost Effectivity. Dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untukpelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahann yang dialami organisasi. 2.3. Pengembangan Karier Yuniarsih dan Suwatno (2008) menyatakan bahwa pengembangan karier merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan pengalaman tersedia pada saat dibutuhkan. Pengembangan karier terdiri atas: a. Career Planning. Yaitu bagaiamana pegawai merencanakan dan mewujudkan tujuan-tujuan kariernya sendiri. b. Career Management. Proses ini menunjuk bagaimana organisasi mendesain dan melaksanakan program pengembangan karier pegawai. Pengembangan karir adalah outcomes atau hasil yang berasal dari interaksi anatar karir individu dengan proses manajemen karir organisasi. Salah satu harapannya adalah meraih posisi atau kedudukan yang lebih baik dari sebelumnya. Dengan demikian karir bagi pegawai adalah suatu kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhinya. Oleh karena itu, persoalannya adalah sejauh mana peluang karir terbuka bagi pegawai, sehingga dapat memberikan arah yang jelas bagi upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk meraihnya. Sarana pembinaan karir adalah meningkatkan afektivitas karir pegawai yang meliputi empat karakteristik yaitu : • Kinerja karier (career performance). Berhubungan langsung dengan efektivitas organisasi, yang merefleksikan tingkat kontribusi individu terhadap kinerja organisasi. • Sikap karier (career attitudes). Mengacu kepada cara individu melihat dan mengevaluasi kariernya. • Adaptabilitas karier (career adaptability). Berhubungan langsung dengan fleksibilitas, daya saing dan pengembangan organisasi. Dengan demikian adaptabilitas karier mengindikasikan aplikasi pengetahuan, kehalian dan teknologi paling terdepan dalam sebuah karier. • Identitas karier (career identyty). Mengandung dua komponen penting, yaitu tingkat kesadaran yang konsisten dan jelas dari individu menyangkut minat, nilai-nilai, dan ekspektasi mereka terhadap masa depan, dan tingkat konsisten kehidupan individu sepanjang waktu. BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1. Kesimpulan Pengembangan merupakan suatu proses merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dari sudut keadaan yang baik menuju keadaan yang lebih baik lagi. Sedangkanpelatihan merupakan suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skills, attitude, danbehaviour yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Pelatihan juga merupakan upaya untuk mengembangkan pemahaman, pengetahuan dan keterampilan. Diberikan secara instruksional baik in-door maupun out-door obyeknya seseorang atau sekelompok orang. Sasarannya untuk memberikan pemahaman, pengetahuan, dan keterampilan kepada karyawan sesuai dengan kebutuhannya. Prosesnya mempelajari dan mempraktekkan dengan menuruti prosedur sehingga menjadi kebiasaan. Hasilnya terlihat dengan adanya perubahan, tepatnya perbaikan cara kerja di tempat kerja. Pelatihan yang tepat akan memberikan keuntungan tidak hanya bagi perusahaan tetapi juga bagi karyawan, oleh karena itu ketepatan mendesign pelatihan menjadi sangat penting. Dalam organisasi atau perusahaan, pengembangan dan pelatihan sangat diperlukan supaya dapat meningkatkan produktivitas dan taraf dalam perusahaan itu sendiri. Pengembangan dan pelatihan yang dilakukan secara tepat akan sangat berdampak positif, sehingga akan menghasilkan karyawan yang terlatih dan berkompeten. 3.2. Saran Dalam menentukan program pengembangan dan pelatihan yang memiliki berbagai cara yang bisa ditempuh oleh perusahaan, perusahaan harus mempertimbangkan yang mana yang baik dan cocok digunakan, dan yang tidak. Apakah menggunakan trainers dari dalam perusahaan atau luar peusahaan. Serta juga harus mempertimbangkan faktor-faktor lainnya sampai matang, sehingga kegiatan tersebut akan menghasilkan hasil maksimal dan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan di awal dan akan menghasilakan karyawan kompoten. DAFTAR PUSTAKA Gomes, Faustino Cardoso. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : ANDY. Handoko, T. Hani, 2008. Manajemen Personalia Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Yogyakarta : Penerbit BPFE. Mathis, Robert L. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba. Simanjuntak. 2005. Manajemen Dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Silalahi, Berneth. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen LPMI. Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Ketiga. Yogyakarta : STIE YPKN. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Suwitno dan Priansa. 2016. Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis.Bandung : Alfabeta. Tohardi, Ahmad. 2008. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia.Bandung: Universitas Tanjung Pura, Mandar Maju. Ulfa, Fathi Maria. 2016. Studi Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia. Depok : Universitas Gunadarma. Diakses melalui internet 22 September 2018 dengan alamathttps://fathimariaulfa.wordpress.com/2016/11/15/analisa-studi-kasus-manajemen-sumber-daya-manusia/ Yuniarsih, Tjutju, & Suwatno. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Alfabeta. http://fitriayunanda15.blogspot.com/2018/11/makalah-pengembangan-dan-pelatihan.html (Diakses pada tanggal 22 Oktober 2019, pukul 21.40)

seleksi dan penempatan sumber daya manusia

MAKALAH SELEKSI DAN PENEMPATAN SUMBER DAYA MANUSIA BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang harus ada dan relatif lebih penting bagi organisasi, karena hampir seluruh kegiatan operasional organisasi dilakukan oleh manusia. Pencapaian tujuan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat, salah satunya adalah dengan mengadakan proses seleksi. Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon karyawan yang telah diterima pada jabatan-jabatan yang dibutuhkan organisasi dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing, sehingga para calon karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimal. B. Rumusan Masalah Secara ringkas makalah ini akan mengangkat masalah sebagai berikut : 1. Seperti apa gambaran umum mengenai seleksi dan penempatan SDM ? 2. Apakah arti penting seleksi dan penempatan SDM terhadap kinerja organisasi ? 3. Bagaimana langkah-langkah dalam menyusun seleksi dan penempatan SDM ? C. Tujuan Penulisan Makalah 1. Untuk mengetahui gambaran umum mengenai seleksi dan penempatan SDM. 2. Untuk mengetahui arti penting seleksi dan penempatan SDM bagi kinerja organisasi. 3. Mengetahui langkah-langkah dalam seleksi dan penempatan SDM. BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Seleksi dan Penempatan SDM Seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya. Dan menurut Sedarmayanti seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. Seleksi bertujuan memutuskan masalah apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak. Tugas seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah calon dinilai sejauh mana kesesuaian mereka (sejauh mana mereka memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan. Pada penempatan setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon dipilih sejumlah orang yang dinilai secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan yang berbeda-beda yang tersedia. Sedangkan penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokkan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap pekerjaan. B. Gambaran Umum mengenai Seleksi dan Penempatan SDM Sebelum menjalankan proses seleksi, tentunya organisasi harus mengadakan rekrutmen terlebih dahulu. Proses rekrutmen dilakukan dengan tujuan mendapatkan persediaan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga organisasi memiliki kesempatan lebih besar untuk memilih calon karyawan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. “The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu,recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan keterampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan atau pegawai disebut dengan proses seleksi. Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman kepada dasar tertentu yang digariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan supaya hasilnya dapat dipertanggungjawabkan. Dasar-dasar itu antara lain : a. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah Seleksi penerimaan karyawan baru harus berdasarkan dan berpedoman kepada Undang-Undang Perburuhan Pemerintah. Seleksi usia harus didasarkan kepada Undang-Undang tanggal 6 Januari 1951 No.I Pasal 1. Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku bangsa. Sebaliknya, Undang-Undang tidak memperbolehkan mempekerjakan anak-anak dibawah umur dan orang-orang yang terlibat dalam G-30-S/PKI. Hal-hal diatas harus menjadi dasar kebijakan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap organisasi dan perusahaan. b. Job specification Dalam spesifikasi, telah ditetapkan, persyaratan dan kualifikasi minimun dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini harus betul-betul menjadi pedoman pelaksanaan seleksi, prinsipnya adalah “the right man on the right place and the right man behind the right gun” Jadi, titik tolak pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan menjabatnya, bukan siapa baru apa. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan diisi hendaknya diseleksi beradasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. c. Ekonomis rasional Tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil efektif dapat dipertanggungjawabkan. d. Etika sosial Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara bersangkutan. Beberapa tujuan organisasi melakukan seleksi adalah untuk mendapatkan :  Karyawan yang qualified dan potensial  Karyawan yang jujur dan berdisiplin  Karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat  Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja  Karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan  Karyawan yang dapat bekerja sama  Karyawan yang dinamis dan kreatif  Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab  Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi  Karyawan yang mudah dikembangkan dimasa akan datang  Karyawan yang bekerja secara mandiri  Karyawan yang mempunyai budaya dan perilaku malu  Untuk mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan C. Strategi Proses Seleksi Campbell, Dunnette, Lawler, Weick (1970) membahas 6 strategi seleksi atau strategi peramalan yang didasarkan pada penggunaan dari metode mekanikal atau klinikal dalam mengumpulkan dan mengolah data. Pengumpulan data secara mekanikal ialah jika data dikumpulkan berdasarkan pedoman-pedoman, peraturan-peraturan, dan prosedur yang telah di tetapkan semula (misalnya tes atau alat ukur yang telah dikaji dan dibakukan pengambilan, pengolahan, dan penilaiannya). Pengumpulan data secara klinikal adalah jika data dikumpulkan dengan cara yang lentur atau fleksibel dalam arti kata bahwa macam data yang dikumpulkan dari seseorang, berbeda dengan data yang dikumpulkan dari orang lain, tergantung pada orang (psikolog) yang mengumpulkan data tersebut. Data yang dianggap perlu dikumpulkan dari seseorang dapat berbeda macamnya dengan data yang dianggap perlu dikumpulkan dari orang lain (misalnya pada wawancara seleksi dengan A, dirasakan perlu mengetahui lebih dalam tentang hubungan antar anggota keluarga karena diduga berpengaruh besar pada prestasi pekerjaannya kelak, sementara pada wawancara dengan B, dirasakan penting mengetahui lebih banyak tentang prestasinya atau pengalaman organisasinya). Pengolahan data secara mekanikal dilaksanakan sesuai dengan peraturan atau penrhitungan statistik. Pengolahan data secara mekanikal dapat dilakukan oleh seseorang yang bukan ahli dibidang psikologi, tetapi jika data dilakukan secara klinikal, pengolahannya dilakukan oleh seorang ahli atau psikolog yang beranggapan bahwa ia dapat lebih memperhatikan dan memanfaatkan keseluruhan pola prilaku calon dalam rangka tuntutan pekerjaan. Berikut ini uraian singkat dari setiap strategi : 1. Interpretasi profil, data dikumpulkan mekanikal dan diolah secara klinikal. Disini seorang ahli tanpa mengadakan wawancara dan mengamati atau mengopservasi calon, menafsirkan pola atau “profil” dari score-score yang diperoleh dari seperangkat tes. 2. Statistical murni, data dikumpulkan dan diolah secara mekanikal. Suatu contoh dari strategi ini ialah penggunaan dari informasi biografikal dan score-score tes dalam suatu persamaan regresi ganda untuk meramalkan prestasi kerja menejeril. 3. Klinikal murni, pengumpulan dan pengolahan data berlangsung secara klinikal. Disini seorang ahli mendasarkan pada peramalannya pada wawancara atau observasi perilaku tanpa menggunakan informasi objektif. Laporan tertulis tentang calon setelah ia diwawancara merupakan satu missal dari strategi ini. 4. Pengharkatan perilaku (behavior rating), pengumpulan data dilakukan secara klinikal sedangkan pengolahannya dilakukan secara mekanikal.Para ahli setelah mengobservasi perilaku calon atau setelah mewawancarainya, meringkas kesan-kesannya dalam bentuk pengharkatan pada satu atau lebih skala yang telah disediakan. 5. Gabungan klinikal, pengumpuland ata dilakukan secara mekanikal dan klinial sedangkan pengolahannya dilakukan secara klinikal. Hal ini merupakan situasi klinikal yang paling sering dijumpai, dimana semua informasi dari wawancara,m observasi dan skor tes dipasukan oleh seorang atau satu tim ahli klinik untuk mengembangkan satu gagasan dan peramalan-peramalan perilaku tentang seseorang calon. 6. Gabungan mekanikal, data dikumpulakn secara mekanikal sedangkan pengolahan data dilakukan secara mekanikal. Metode ini berbeda dengan gabungan klinikal hanya dalam penggunaan dari aturan-aturan yang telah ditetapkan semula (seperti persamaan regresi ganda) untuk mendapatkan peramalan-peramalan perilaku final dari semua data yang tersedia. Nilai dari keenam strategi diteliti oleh Sawyer dan hasilnya dibahas secara ringkas oleh Campbell dkk. Dari hasil penelitian Sawyer disimpulkan bahwa cara pengolahan data secara mekanikal lebih baik dari cara pengolahan yang klinikal. Kelebihan dari metode mekanikal : a) Metode ini lebih cermat dalam menyatakan besarnya kemungkinan timbulnya satu taraf prilaku kerja tertentu. b) Metode ini menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari belajar melalui pengalaman tentang peramal-peramal yang tepat yang berkaitan dengan prilaku kerja yang berbeda-beda. Kelemahan dari metode mekanikal : a. Kesulitannya untuk mengadakan kajian-kajian validasi. b. Ketidakmampuan untuk memperhatikan perubahan-perubahan dinamis dalam pekerjaan dan kondisi keorganisasian. c. Kesulitan untuk menggunakannya dalam memperoleh keputusan yang sifatnya perorangan. Keuntungan metode klinikal : a. Setiap orang ditangani dengan cara yang lebih sesuai dengan dirinya. b. Psikolog dengan menggunakan keterampilan khususnya dan pengalamannya dapat memperhatikan kondisi-kondisi yang unik dan khusus untuk memperoleh data yang rinci. Kelemahan metode klinikal : a) Derajat ketidak tepatan yang berarti hanya ada sedikit atau tidak ada sama sekali pengetahuan sebelumnya tentang ketepatan pengambilan keputusan mengenai diterima atau ditolaknya tenaga kerja berdasarkan metode klinis. b) Berbagai macam masalah yang timbul dari kesulitan-kesulitan yang berhubungan dengan prosedur yang tidak dibakukan, yang subjektif, masalah dari pembentukan kesan-kesan, dan aturan optimal untuk mengkombinasikan informasi dengan bentuk peramalan. D. Langkah-Langkah dalam Proses Seleksi dan Penempatan SDM Perusahan-perusahaan dewasa ini telah cukup banyak menggunakan jasa psikolog untuk membantu merekan menyeleksi tenaga kerja. Penggunaan pemeriksaan psikologis atau psikotes mulai banyak dikenal pada permulaan tahun 60-an. Di Indonesia proses penerimaan tenaga kerja berlangsung dalam 2 tahapan yang besar yaitu pencarian calon tenaga kerja dan seleksi calon tenaga kerja. 1. Tahap pencarian calon tenaga kerja. Pada tahap ini diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja terkumpul cukup banyak sehingga dapat dilakukan seleksi yang baik. Makin banyak calon tenaga kerja, makin banyak kemungkinan mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan perusahaan. Pencarian calon tenaga kerja dilakukan melalui : a) Iklan b) Pendekatan langsung ke sekolah-sekolah atau lembaga pendidikan. c) Para tenaga kerjanya sendiri yang mengajukan kenalan atau anggota keluarganya yang dapat mereka jamin ‘kebaikan’ pekerjaan mereka. d) Pencari kerja melamar sendiri ke perusahaan-perusahaan. 2. Tahap seleksi calon tenaga kerja Proses seleksi calon tenaga kerja diperusahaan di Indonesia bervariasi. Namun secara garis besar seleksi berlangsung sesuai dengan tahapan-tahapan sebagai berikut : a) Seleksi surat-surat lamaran b) Wawancara awal. c) Ujian, psikotes, wawancara. Tahap ini dapat dibagi dalam 3 subtahap yaitu (a) ujian: calon mendapat ujian tertulis tentang pengetahuan dan keterampilannya dengan pekerjaan yang dilamar. (b) psikotes: calon dievaluasi secara psikologi, yang meliputi pemberian tes psikologi secara kelompok atau klasikal dan secara perorangan dan wawancara. (c) wawancara: calon diwawancarai oleh pemimpin unit kerja yang memerlukan tenaganya. Disini calon diwawancarai oleh atasan dari jabatan yang akan ia duduki jika diterima. Atasan dapat melihat sejauh mana pengetahuan dan keterampilan yang telah dimiliki calon tentang pekerjaan yang ia lamar. Dalam tahap tiga ini dapat terjadi bahwa para calon mengikuti semua subtahap atau hanya mengikuti subtahap berikutnya kalau dinilai memuaskan pada subtahap sebelumnya. d) Penilaian akhir. Pada tahap ini hasil-hasil dari tahap sebelumnya dinilai secara keseluruhan untuk sampai diambil keputusan akhir calon mana yang akan diterima atau ditolak. Para calon yang diterima kemudian diminta untuk dites kesehatan umumnya. Hasil tes kesehatan ini dan hasil-hasil dari tahapan sebelumnya kemudian digunakan sebagai dasar penerimaan atau penolakan calon. e) Pemberitahuan dan wawancara akhir. Hasil penilaian pada tahap 4 diberitahukan kepada para calon. Wawancara akhir dilakukan pada calon yang diterima, kemudian diterangkan tentang berbagai kebijakan, terutama yang menyangkut kebijakan dalam bidang SDM, seperti gaji dan imbalan lainnya. Jika calon tenaga kerja menyetujuinya, ia dapat diterima pada perusahaan. f) Penerimaan. Dalam tahap ini para calon tenaga kerja mendapat surat keputusan diterima kerja pada perusahaan dengan berbagai persyaratan kerja. Ada kalanya tenaga kerja diminta untuk menandatangani sebuah kontrak kerja. Sedangkan untuk para karyawan baru, para karyawan baru yang telah selesai menjalankan program seleksi harus segera mendapatkan tempat pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan keahlian yang dimilikinya. Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan. Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada para karyawan lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain. Penempatan staffing terdiri dari dua cara : 1. Karyawan baru dari luar perusahaan dan 2. Penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut implacement atau penempatan internal. Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervisor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan. Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi. Berikut ini dijelaskan tiga jenis penempatan dan separasi. a. Promosi Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan. b. Transfer dan Demosi Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya yang ada pada perusahaan. c. Job-Posting Program Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya diambil dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun dengan rekomendasi supervisor, karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan kepada departemen SDM. Terdapat tiga hal yang mendasari keputusan penempatan bagi SDM, yaitu efektivitas, tuntutan hukum, dan prevensi PHK. a. Efektivitas Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisir kemungkinan terjadinya kekacauan bagi karyawan dan perusahaan. Untuk mengurangi kekacauan, keputusan promosi dan transfer harus dibuat sesuai dengan langkah-langkah seleksi. Ketika penempatan ditetapkan, karyawan baru harus mendapatkan pengenalan untuk mengurangi kecemasan dan mempercepat sosialisasi dan proses belajar. b. Tuntutan Hukum Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis disebut hubungan kerja sukarela dan dilanjutkan dengan persetujuan. Kedua pihak harus memberitahukan apabila hubungan itu berakhir. Hak perusahaan untuk memberhentikan pekerja setiap saat tanpa sebab menjadi dikenal sebagai doktrin pemberi kerja. c. Pencegahan Separasi (PHK) Salah satu bidang kreatif MSDM adalah upaya pencegahan separasi. Ketika departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM yang bernilai, maka uang yang ditanam dalam rekrutmen, seleksi, orientasi dan pelatihan tidak hilang. Uang juga dapat dihemat dengan mengurangi keperluan penyebaran pekerja yang tersisa. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan calon-calon karyawan yang berkualitas tentunya organisasi harus melakukan proses seleksi yang baik. Organisasi melakukan seleksi untuk mencari dan memilih calon karyawan yang akan diterima atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang benar-benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masing –masing. Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi. B. Saran-Saran 1. Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM. 2. Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi. 3. Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang bersangkutan. DAFTAR PUSTAKA Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen PNS (Bandung : PT Refika Aditama, 2011). hlm. 113. http://daiwanalbantani-daiwan.blogspot.com/2013/01/seleksi-dan-penempatan-sumber-daya.html (Diakes pada tanggal 22 Oktober 2019, pukul 21.38)

Penarikan SDM

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Pada dasarnya suatu perusahaan atau suatu organisasi ingin meraih suatu keadaan dimana dapat meraih untung yang sebesar-besarnya dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan atau organisasi agar selalu dikenal oleh masyarakat. Keuntungan dan kelangsungan hidup perusahaan atau suatu organisasi tersebut didapatkan dari hasil kerja yang dilakukan selama kegiatan perusahaan tersebut berlangsung. Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Kegiatan kerja tersebut pasti akan dilakukan oleh tenaga-tenaga SDM yang memang terlatih di bidangnya. Maka dari itu perusahaan harus benar-benar memikirkan dengan serius untuk hal penarikan SDM tersebut. Karena apabila ada kesalahan dalam penarikan tersebut maka akan susah untuk menggantikannya. Dari semua itu perusahan atau suatu organisasi membutuhkan adanya suatu perencanaan penarikan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja tersebut adalah penarikan sumber daya manusia dalam arti mencari atau melakukan penarikan tenaga kerja yang berkualitas. Penarikan dibutuhkan untuk mencapai tujuan, yang dimana di dalam penarikan tenaga kerja terdapat berbagai macam alternatif yang digunakan untuk menentukan masa depan perusahaan atau organisasi tersebut. Dalam penarikan tersebut perusahaan harus menggunakan teori-teori yang sudah ada dalam penarikan atau pengadaan tenaga kerja dalam suatu perusahaan. 1.2. Permasalahan Pada dasarnya perusahaan atau suatu organisasi ingin membangun kegiatannya dengan semaksimal mungkin. Maka dari itu perusahaan membutuhkan suatu penarikan SDM. Tetapi suatu penarikan bila tidak dilaksanakan dengan baik maka penarikan tersebut akan dibuat percuma saja. Bukan dari itu saja, penarikan dibuat untuk mengatur melihat masalah-masalah yang akan ada dalam suatu perusahaan atau organisasi tersebut. Maka dari itu suatu penarikan terdapat suatu alternatif-alternatif yang dibuat untuk memilih kegiatan apa yang sebaik mungkin harus dilaksanakan. Dalam penarikan SDM, harus ada tenaga SDM yang ahli. SDM tersebut adalah manusia, manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Itu adalah salah satu permasalahan yang harus diantisipasi oleh suatu perusahaan atau suatu organisasi. Penarikan tenaga kerja adalah suatu kontrol juga dalam suatu perusahaan atau organisasi, bila kontrol tersebut berantakan maka kegiatan usaha tersebut akan tidak berjalan dengan apa yang menjadi tujuan utama perusahaan atau organisasi tersebut. Permasalahan yang sering terjadi juga dapat terjadi pada situasi sumber daya manusia yaitu pada persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Bukan itu saja, kebijaksanaan perburuhan pemerintah juga menjadi permasalahan seperti kompensasi, jenis kelamin, dan WNA. Maka dari itu perusahaan harus membuat rencana yang sematang mungkin untuk meminimalisasi permasalah-permasalahan yang ada. 1.3. Pembatasan Masalah Adapun pembatasan masalah pada teori penarikan SDM yang ada pada karya tulis ini, pembatasan masalah ini dilakukan sebagai pembatasan teori agar karya tulis ini tidak terlalu luas untuk membahas masalah penarikan SDM. Pembatasan ini berdasarkan pertanyaan-pertanyaan yang akan disampaikan: A. Apakah yang dimaksud dengan penarikan ? B. Apakah tujuan dari penarikan sumber daya manusia ? C. Apakah kendala-kendala dalam penarikan sumber daya manusia ? D. Bagaimana proses penarikan sumber daya manusia ? BAB II TEORI PENARIKAN 2.1. Pengertian Penarikan Penarikan adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan. 2.2. Tujuan Aktivitas Penarikan Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari : 1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja, 2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima, dan 3. Sebagai sarana pertukaran informasi. 2.3. Kendala-kendala Penarikan Kendala-kendala penarikan terdiri dari : 1. Karakteristik organisasional, 2. Kebijakan organisasional, 3. Tujuan organisasional, 4. Rencana-rencana sumber daya manusia, 5. Program perjanjian kerja, 6. Kebiasaan-kebiasaan perekrut, 7. Kondisi eksternal, dan 8. Persyaratan pekerjaan. 2.4. Proses Penarikan Proses penarikan terdiri dari : 1. Pembuatan rencana untuk merekrut, 2. Penyusunan strategi untuk merekrut, 3. Mencari pelamar kerja, 4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok, dan 5. Mempertahankan kumpulan pelamar. 2.5. Alternatif terhadap Penarikan Alternatif terhadap penarikan terdiri dari : 1. Lembur, 2. Kontrak, 3. Karyawan temporer, dan 4. Leasing. 2.6. Sumber-sumber Penarikan Sumber-sumber penarikan terdiri dari : 1. Sumber internal, dan 2. Sumber eksternal. 2.7. Saluran-saluran Penarikan Saluran-saluran penarikan terdiri dari : 1. Job posting, 2. Persediaan keahlian, 3. Rekomendasi dari karyawan, 4. Walks-in, 5. Writes-in, 6. Perguruan tinggi, 7. Institusi pendidikan, 8. Iklan, 9. Agen penempatan kerja, dan 10. Konsultan manajemen dan executive search firms. BAB III PEMBAHASAN 3.1. Pengertian Penarikan Penarikan adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diindentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat lamaran mereka diserahkan. Melalui penarikan, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong untuk membuat lamaran terhadap pekerjaan yang tersedia di perusahaan. Hasilnya adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru. 3.2. Tujuan Aktivitas Penarikan Aktivitas penarikan melayani tiga tujuan dalam proses penyusunan pegawai, antara lain : Pertama : Aktivitas ini memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja. Ukuran dan karakteristik kelompok pelamar membatasi sampai dimana aktivitas penyusunan pegawai berikutnya mencapai tujuan. Kedua : Aktivitas penarikan dapat mempengaruhi apakah pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima. Ketiga : Aktivitas penarikan merupakan pertukaran informasi. 3.2.1.Dasar-dasar Program Penarikan Mencakup faktor-faktor berikut : 1. Program penarikan memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat. 2. Program penarikan tidak pernah mengkompromikan standar seleksi. 3. Berlangsung atas dasar yang berkesinambungan. 4. Program penarikan itu kreatif,imaginative,dan inovatif. 3.3. Kendala-kendala Penarikan Kendala-kendala yang umum dalam penarikan meliputi: 1. Karakteristik organisasional 2. Kebijakan organisasional 3. Tujuan organisasional 4. Rencana-rencana sumber daya manusia 5. Program perjanjian kerja 6. Kebiasaan-kebiasaan penarikan 7. Kondisi eksternal 8. Persyaratan pekerjaan 3.4. Proses Penarikan Aktivitas penarikan tidak akan terjadi sampai seseorang dalam organisasi telah memutuskan karyawan seperti apa yang dibutuhkan dan beberapa banyak jumlahnya. Proses penarikan terdiri dari: 1. Pembuatan rencana untuk merekrut 2. Penyusunan strategi unyuk merekrut 3. Mencari pelamar kerja 4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok 5. Mempertahankan kumpulan pelamar 3.5. Alternatif terhadap Penarikan 1) Lembur Barangkali metode yang paling lazim digunakan untuk menghadapi fluktuasi dalam volume kerja adalah melalui penggunaan waktu lembur. Waktu lembur mungkin dapat membantu karyawan maupun perusahaan. Perusahaan mungkin beruntung dengan mengurangi penarikan, seleksi, dan biaya pelatihan. Karyawan mungkin diuntungkan dari tingkat gaji yang lebih tinggi. 2) Kontrak Pendekataan ini memiliki daya tarik tersendiri pada saat orang yang dikontrakan sungguh-sungguh memiliki keahlian yang tinggi dalam menghasilkan produk atau jasa tertentu. 3) Karyawan Temporer Perusahaan penyedia tenaga kerja temporer membantu perusahaan dengan menangani kelebihan atau beban kerja khusus (special workloads). Mereka menugaskan karyawan mereka sendiri untuk pelanggan mereka dan memenuhi semua kewajiban-kewajiban yang normalnya dihubungkan dengan suatu perusahaan. 4) Leasing Karyawan Alternatif terhadap penarikan yang semakin berkembang adalah leasing karyawan. Menggunakan pendekatan ini, suatu perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawan. Suatu perusahaan leasing kemudian mengangkat mereka biasanya pada gaji yang sama dan me-leasing mereka kembali ke perusahaan sebelumnya yang sekarang menjadi klien perusahaan leasing tersebut. 3.6. Sumber-sumber Penarikan : Internal dan Eksternal Terdapat dua sumber utama penarikan yang dapat digunakan : sumber internal dan eksternal. Sumber internal berkenaan dengan karyawan yang ada saat ini di dalam organisasi, sedangkan sumber eksternal adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh organisasi. Perusahaan dapat memperoleh orang yang direkrut dari kedua sumber ini. Sumber Internal : Taatkala terdapat kekosongan jabatan, tempat pertama yang harus dilirik oleh organisasi untuk penggantian adalah di dalam dirinya sendiri. Melalui kebijakan penarikan internal, karyawan dari dalam perusahaan diberikan kesempatan pertama untuk mengisi jabatan yang lowong. 3.6.1. Kebijakan Penarikan Internal memiliki kelebihan: 1. Sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya peningkatan gaji dan status dalam karier mereka. 2. Manajemen perusahaan dapat secara lebih akurat menilai keahlian, pengetahuan, dan karakteristik dari karyawan. 3. Problem penarikan dan seleksi dapat disederhanakan, karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerjaan-pekerjaan entry. 4. Individu yang ditarik dari dalam tentunya telah lebih mengenal perusahaan dan orang-orangnya. 3.6.2. Kebijakan Penarikan Internal memiliki kelemahan: 1. Menimbulkan pertikaian. 2. Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak akan memanfaatkan injeksi. 3. Perubahan teknologi yang sedemikian cepat menyebabkan organisasi yang tidak berkembang. Sumber Eksternal : Sumber penarikan eksternal meliputi individu yang saat ini tidak menjadi anggota organisasi. Keuntungan terbesar penarikan dari sumber eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih besar dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan lebih qualified dibandingkan yang normalnya dapat direkrut secara internal. 3.6.3. Kebijakan Penarikan Eksternal Mempunyai Beberapa Kelebihan: 1. Orang-orang yang direkrut dari luar membawa ide-ide dan wawasan baru ke dalam perusahaan. 2. Penarikan pelamar dari luar untuk level menengah dan lebih tinggi akan mrngurangi pertikaian di antara karyawan karena perebutan promosi. 3.6.4. Kebijakan Penarikan Eksternal Juga Mempunyai Kelemahan: 1. Perusahaan menanggung resiko dalam mengangkat seseorang dari luar organisasi. 2. Perusahaan menanggung biaya kesempatan. 3. Jika pengangkatan dari luar serung terjadi, karyawan yang ada sekarang mungkin menjadi tidak puas. 3.7. Saluran-saluran Penarikan Cara-cara penemuan orang-orang yang direkrut sering sekali diartikan sebagai saluran-saluran. Saluran-saluran yang biasanya digunakan dalam penarikan di antaranya adalah: 1. Job posting, 2. Persediaan keahlian, 3. Rekomendasi dari karyawan, 4. Walks-in, 5. Writes-in, 6. Perguruan tinggi, 7. Institusi pendidikan, 8. Iklan, 9. Agen penempatan kerja, dan 10. Konsultan manajemen dan executive search firms. BAB VI PENUTUP 4.1. Kesimpulan Mengamati dan mencermati tentang penarikan tenaga kerja sebagai pengetahuan dan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau malamar lowongan pekerjaan yang ada dalam perusahaan. Penarikan tenaga kerja dipengaruhi oleh balas jasa yang diberikan, status karyawan, kesempatan promosi, job spesification, metode penarikan, dan soliditas perusahaan metode penarikan. Dalam penarikan tenaga kerja juga terdapat kendala-kendala yaitu kebijaksanaan organisasi, persyaratan-persyaratan jabatan, metode pelaksanaan penarikan, kondisi pasar tenaga kerja, soliditas perusahaan, dan kondisi lingkungan eksternal. Daftar Pustaka Simamora, Henry. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Ke-1. Yogyakarta: Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, 1995. http://hairunisamanda.blogspot.com/2010/12/penarikan-manajemen-sumber-daya-manusia.html

Desain Pekerjaan dan Analisis Pekerjaan

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup tenaga kerja baik karyawan, pegawai, buruh, manajer dan lainnya untuk dapat menunjang aktivitas perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department bahkan ada yang menyebutnya HCD atau Human Capital Division. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya. B. Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah dari makalah ini yaitu: 1. Apa pengertian desain pekerjaan? 2. Apa tujuan desain pekerjaan? 3. apa saja elemen-elemen desain pekerjaan? 4. Apa pengertian analisis pekerjaan? 5. Apa tujuan analisis pekerjaan? 6. Apa saja jenis-jenis analisis pekerjaan? 7. Apa saja klasifikasi pekerjaan? C. Tujuan 1. Untuk mengetahui Pengertian Desain Pekerjaan 2. Untuk mengetahui Tujuan Desain Pekerjaan 3. Untuk mengetahui Elemen-Elemen Desain Pekerjaan 4. Untuk mengetahui Pengertian Analisis Pekerjaa 5. Untuk mengetahui Tujuan Analisis Pekerjaan 6. Untuk mengetahui Jenis Analisis Pekerjaan 7. Untuk mengetahui Klasifikasi Pekerjaan BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Desain Pekerjaan Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Desain pekerjaan atau job design merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan operasi perusahaan. Desain pekerjaan adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan (Sulipan, 2000). Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup siapa yang mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas dikerjakan dan hasil apa yang diharapkan. Sulipan (2000) menambahkan desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Definisi diatas menjelaskan bahwa desain pekerjaan dibuat oleh perusahaan untuk mengatur tugas-tugas yang tepat sasaran, memberikan tugas kepada orang dengan kemampuan dan keterampilan yang harus dimiliki untuk mengerjakan tugas tersebut demi mencapai sasaran dari perusahaan.[1] Handoko (2000) menyatakan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seseorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional yang bertujuan untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan keperilakuan. Selain itu, Menurut Dwiningsih (2009) desain pekerjaan adalah sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi.[2] B. Tujuan Desain Pekerjaan Tujuan desain pekerjaan secara umum adalah untuk penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan perusahaan, teknologi dan perilaku. Dengan demikian dari sudut pandang personalia, desain pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, dimana hal ini tercermin pada kepuasan kerja para karyawan yang memegang jabatan tersebut. Atas dasar pentingnya peranan yang dimainkan oleh desain pekerjaan dalam kualitas dan kepuasan kerja, maka sangat dibutuhkan analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan secara sistematis mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan-pekerjaan. Dari informasi yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan akan disusun atau diadakan desain pekerjaan yang sesuai dengan pekerjaan, tujuan dan jenis usaha yang dijalankan oleh perusahaan.[3] C. Elemen-elemen Desain Pekerjaan. 1. Elemen organisasional Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi. Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien. Kemudian mendorong karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum. Elemen-elemen organisasional mencakup pendekatan mekanistik, aliran kerja, dan praktek-praktek kerja. 2. Elemen lingkungan Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan. Seperti hampir dalam semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen lingkungan pokok dalam perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya karyawan potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial. 3. Elemen keperilakuan Ada beberapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan yaitu : 1. Otonomi yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa dilakukan. 2. Variasi yang apabila kurangnya variasi pekerjaan maka akan menimbulkan kebosanan, selanjutnya menimbulkan kelelahan sehingga timbul kesalahan-kesalahan 3. Identitas tugas, bila pekerjaan tidak mempunyai identitas menimbulkan karyawan kurang tanggung jawab atau kurang puas atas hasil pekerjaannya 4. Umpan balik, bila pekerjan memberikan umpan balik atas seberapa baik pekerjaan maka karyawan termotivasi untuk melaksanakan dengan baik[4] D. Pengertian Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan adalah menepatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan,keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan. Pada hakikatnya semua orang menduduki jabatan manajerial atau pejabat negara sekalipun adalah sumber daya manusia juga. Berarti dalam suatu organisasi atau negara diperlukan keberadaan sekelompok orang-orang analisis pekerjaan yang bertugas melakukan analisis terhadap suatu atau semua pekerjaan yang ada. Menurut Siagian (2000) pengertian analisis pekerjaan adalah usaha sistematik dalam mengumpulkan, menilai dan mengorganisasikan senua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi. Menurut Flippo (2000) analisis pekerjaan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan tertentu. Dengan demikian ada hubungan yang erat antara desain pekerjaan dengan analisis pekerjaan. Tanpa analisis pekerjaan maka tidak akan dapat mengadakan desain pekerjaan. Analisis pekerjaan sangat dibutuhkan dalam mendesain pekerjaan di dalam perusahaan. Analisis pekerjaan merupakan proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan cara mengmati atau mengadakan interview terhadap pekerja, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. E. Tujuan Analisis Pekerjaan Menurut Sastrohadiwirjo mengatakan bahwa tujuan analisis pekerjaan yaitu: 1. Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat 2. Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja 3. menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh managemen SDM untuk mencapai tujuan yang didasarkan pada informassi analisi pekerjaan adalah : 1. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu. 2. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang. 3. Ciptakan peraturan yang dapat menguntugkan semua pihak. 4. Rancang kebutuhan SDM masa depan. 5. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia. 6. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan yang sudah berpengalaman. 7. Ranvcang rencana pengembangan potensi karyawan. 8. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis. 9. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya. 10. Penempatan karyawan sesuai dengan ahlinya. 11. Berikan kompensasi secara wajar. Menurut Gomes (2003;92) Ada 12 tujuan analisis pekerjaan yang digunakan oleh sektor publik maupun sektor swasta, yaitu: 1. Job description, yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan. 2. Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu 3. Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat 4. Job desinng restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok 5. Personel requirement, yaitu berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan 6. Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja 7. Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja 8. Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu 9. Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja 10. Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan 11. Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi 12. Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.[5] F. Langkah-Langkah Utama Dalam Analis Pekerjaan Ada beberapa langkah yang harus ditempuh dalam analisis jabatan.: 1. Tentukan lebih dulu tugas-tugas pokok yang harus ada dalam jabatan itu, termasuk didalamnya perilaku dan aktivitas yang melekat pada jabatan itu. 2. Mengidentifikasi knowledge, abilities, skills, dan other characteristics (KASOCs) yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas itu. a. Knowledge berarti seperangkat informasi yang ada di dalam prosedur yang harus diterapkan dalam pekerjaan itu. b. Abilities berarti kompetensi untuk menghasilkan hasil yang bisa diamati. Misalnya: kemampuan seorang pengetik yang baik adalah menghasilkan ketikan yang rapi dan tidak banyak salahnya. c. Skill berarti kompetensi untuk melakukan tindakan yang bisa dipelajari, baik yang sifatnya motorik, verbal, manual, atau melakukan pengolahan mental yang menyangkut data, orang atau barang. d. Other characteristics meliputi faktor kepribadian, sikap, atau watak yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Laporan analisa jabatan untuk seorang perwira patroli jalan raya mungkin berupa pengetahuan hukum, komunikasi lisan yang baik, kemampuan menyopir yang trampil, dan keterandalan untuk melaksanakan tugasnya dengan cukup baik.[6] G. Jenis Analisis Pekerjaan 1. Analisis Pekerjaan Tradisional (Traditional Job Analysis) Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tiga aspek, antara lain tanggung jawab yang merinci unit organisasi kepada mana suatu kedudukan harus bertanggung jawab, harus tunduk kepada pengarahan dan bagian pelaksanaan, kewajiban-kewajiban umum dari seseorang yang sedang memegang suatu kedudukan, kualifikasi-kualifikasi minimal yang diterima sebagai kelayakan. 2. Analisis Pekerjaan yang beroreientasi hasil (Ersult-oriented Jobs Description atau RODS) Analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil ini merupakan suatu kehidupan kecil di dalam program-oriented budget yang bermanfaat bagi produktivitas.[7] Analisis pekerjaan jenis ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan menjadi lebih bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-harapan organisasi kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan kualifikasi-kualifikasi minimal. Oleh karena itu, analisis pekerjaan ini memuat keterangan-keterangan yang berkisar pada pertanyaan-pertanyaan, seperti: a. Tasks. Perilaku, kewajiban, atau fungsi apa yang penting bagi suatu pekerjaan? b. Conditions. Bagaimana sifat dasar daripada pekerjaan, atau syarat-syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan itu terlaksana, biasanya mudah atau sulit? Petunjuk tertulis apa atau instruksi-instruksi supervisor apa yang tersedia untuk membantu pekerja dalam melaksanakan suatu tugas tertentu? c. Standards. Harapan-harapan performansi obyektif apa yang diberikan pada setiap tugas, yang dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas, kualitas atau ketepatan waktu, yang benar-benar di kaitkan dengan tujuan organisasi? d. SKAs, (Skills, Knowledges, and Abilities). Kecakapan-kecakapan apa, pengetahuan, pengetahuan dan kemampuan-kemampuan apa yang yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada standar minimal yang di terima? e. Qualifications.Pendidikan dan pengalaman yang bagaimana, serta kualifikasi-kualifikasi lain yang bagaimana yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa para pekerja mempunyai SKAs yang diperlukan bagi pelaksanaan tugasnya. Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan tergantung pada persyaratan-persyaratan. SKAs terkait dengan performansi tugas, dan kualifikasi-kualifikasi minimal dikaitkan dengan SKAs dengan menggunkan metode penilaian isi (content). Oleh karena standar performansi berubah-ubah maka adalah mungkin bahwa SKAs akan berubah memenuhi gaya, seperti kualifikasi minimal. Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil memusatkan perhatian pada standar-standar performansi, persyaratan apa yang membedakan pekerjaan, dan kaitan-kaitan antara standar-standar, SKAs, dan kualifikas-kualifikasi. Model ini banyak membantu untuk menyelesaikan permasalahan-permaalahan yang terdapat pada uraian pekerjaan radisional. a. Kelebihan-kelebihan Model yang Berorientasikan Hasil (RODs) Model RODs ini mempunyai kelebihan-kelebihan, yang antara lain meliputi: 1. Model ini menyediakan suatu sarana untuk menghubungkan input-input personil terhadap output-output organisasi bagi para perencana program. 2. Model ini menyediakan sarana untuk memperkenalkan kepada para pekerja yang baru atas harapan-harapan, tujuan-tujuan, MBO yang ditetapkan, dn untuk mengadakan evluasi terhadap performansi pekerja secara lebih obyektif bagi para manajer. 3. Model ini memberikan gambaran yang jelas mengenai harapan-harapan performansi organisasi, dan kualifikasi minimal yang dibutuhkan untuk promosi atau penempatan bagi para pegawai. 4. Mengingatkan dampak dari pada manajer kepegawaian terhadap produktivitas organisasi dan pekerja daripada membatasi dampak mereka pada manajemen kedudukan dan pemaksaan pengawasan legislatif dan luar. b. Kelemahan-kelemahan Model yang Berorientasi Hasil (RODs) Model analisis pekerjaan yang berorientasi hasil ini mempunyai beberapa kelemahan, antara lain: 1. Perubahan-perubahan di dalam syarat-syarat dan standar-standar menuntut peninjauan kembali atas RODs. Syarat-syarat yang mempengaruhi performansi akan berubah yang pada gilirannya akan menuntut RODs untuk dirumuskan kembali guna memuat dan merinci syarat-syarat yang berubah tersebut; 2. Setiap kedudukan menuntut RODs tersendiri; 3. Beberapa kedudukan tidak mempunyai standar-standar performansi yang tidak dapat diukur; Antara RODs dengan meode-metode valuasi tradisional terdapat keterkaitan yang saling melengkapi. Metode-metode tradisional akan menunjukkan struktur pekerjaan dan organisasi, dan RODs akan menunjukkan bagaimana kualifikas-kualifikasi yang meningkat berkaitan dengan SKAs dan SKAs berkaitan dengan performansi tugas. Menerima RODs berarti organisasi akan menggunakan dua jenis uraian kerja; yang tradisional dan yang berorientasikan performansi (Performance-oriented). Jadi pengalaman memperlihatkan bahwa teknik-teknik yang berbeda diperlukan, dan berbagai metode evluasi performansi juga diperlkan untuk berbgai tujuan. Juga diperlukan berbagai metode seleksi-tes-tes performansi, peninjauan kembali atas biodata, atau wawancara-wawancara – untuk jenis keduduka yanng berbeda. Oleh karena analisis pekerjaan dan evaluasi digunakan untuk beberapa maksud, antara lain untuk pengawasan eksternal, orientasi pegawai, dan perbaikan performansi pekerjaan. Oleh karena itu, diperlukan keaabsahan dari berbagai metode evaluasi kerja untuk tujuan-tujuan tersebut. H. Klasifikasi Pekerjaan Klasifikasi pekerjaan merupakan proses pengkategorisasian kedudukan sesuai dengan jenis kerja yang dilakukan, jenis kecakapan yang dibutuhkan, atau factor lainnya yang berkaitan dengan kerja. Klasifikasi mempermudah analisis pekerjaan karena klasifikasi berarti uraian pekerjaan, dan standar kualifikasi yang dibakukan dapat dirumuskan untuk sekumpulan posisi. Pekerjaan sebenarnya merupakan sekumpulan kedudukan yang sangat mirip sesuai dengan tugas-tugas dan kualifikasi-kualifikasi untuk pembenaran keberadaannya seperti ditetapkan dalam uraiana pekrjaan Ada dua jenis kualifikasi yang umum dipakai, yakni : 1. Pekerjaan-pekerjaan dibagi ke dalam klasifikasi-klasifikasi okupasi yang umum 2. Dalam setiap klasifikasi okupasi yang umum, pekerjaan-pekerjaan dibedakan menurut tingkat anggung-jawabnya. Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan,baik disektor public maupun swata, didasarkan pada beberapa faktor: 1. Masukan informasi, Dimana dan bagaimana si pekerja memperoleh informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan. 2. Proses-proses mental, Pertimbangan apa yang ditekankan dalam pembuatan keputusan, perencanaan dan aktivitas-aktivitas proses informasi apa yang dilibatkan dalam pelaksanaan pekerjaan. 3. Output pekerjaan, Aktivitas-aktivitas fisik apa yang dilakukan oleh para pekerja, dan alat-alat apa yang dipakai oleh para pekerja? 4. Relasi dengan orang, Relasi dengan orang lain yang bagaimana yang dituntut dalam pelaksanaan pekerjaan? 5. Konteks pekerjaan, Dalam konteks fisik dan social apa pekerjaan dilaksanakan? 6. Metode-metode kerja, Metode-metode atau teknik-teknik apa yang digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan? 7. Ciri-ciri pekerja, Ciri-ciri kepribadian atau kemampuan-kemampuan apa yang dibutuhkan untuk pelaksanaan pekerjaan?[8] BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Herjanto (2001) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup siapa yang mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas dikerjakan dan hasil apa yang diharapkan Salah satu kegiatan penting yang dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia khususnya dalam fungsi perencanaan yaitu analisis pekerjaan. Dengan menganalisis suatu pekerjaan, akan diketahui tugas-tugas apa yang akan dilakukan dalam pekerjaan itu, apa kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh sumber daya manusia yang akan menduduki posisi itu. Analisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia (personel requirement), perilaku manusia, dan alat-alat yang akan dipergunakan. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan berguna bagi perencanaan dan implementasi fungsi atau aktivitas manajemen sumber daya manusia yang lain. DAFTAR PUSTAKA Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks. Cardoso,Faustino.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakara: Andi Yogyakarta. Hasibuan, Malayu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Sedarmayanti. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Rafika Aditama. Http://Www.Psychologymania.Com/2014/02/Tujuan-Desain-Pekerjaan.Html http://sitijulaehaimas.blogspot.com/2015/02/desain-dan-analisis-pekerjaan-makalah.html [1] Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.hal 10 [2] Hasibuan, Malayu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. [3] Http://Www.Psychologymania.Com/2014/02/Tujuan-Desain-Pekerjaan.Html [4] Http://Www.Psychologymania.Com/2014/02/Tujuan-Desain-Pekerjaan.Html [5] Cardoso,Faustino.2003. Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakara: Andi Yogyakarta. [6] Sedarmayanti. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Rafika Aditama. [7]Ibid;hal 95-101 [8] Ibid; hal102-103

Sistem Perencanaan SDM

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi, menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baiik segi kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia. Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkandengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memflitasi keefektifan organisasi dapat tercapai. 1. B. Rumusan Masalah 1. Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia (SDM). 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perencanaan SDM. 3. Manfaat perencanaan SDM. 4. Proses yang terjadi di Perencanaan SDM 5. Sistem dalam Perencanaan SDM C. Tujuan Penulisan 1. Untuk mengetahui perencanaan kebutuhan sumber daya manusia (SDM). 2. Untuk Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi Perencanaan SDM 3. Agar mengetahui manfaat perencanaan SDM 4. Agar memahami Sisitem-sistem yang terjadi dalam Perencanaan SDM BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Sistem Perencanaan SDM Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Perencanaan sumber daya manusia adalah proses Analisis dan identifikasi yang dilakukan Organisasi terhadap kebutuhan akan Sumber Daya Manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan. B. Tujuan Sistem Perencanaan SDM Menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. C. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Sistem Perencanaan SDM: 1.Lingkungan Ekternal 2.Keputusan-keputusan organisasi 3.Faktor-faktor ketersediaan Karyawan D. Lingkungan eksternal Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia. E. Keputusan-keputusan Organisasi Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia : a. Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang. b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia. c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek. d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru. e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang. F. Faktor-faktor Ketersediaan Karyawan Permintaan sumber daya manusia dimodifikasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat. G. Hubungan antara Perencanaan SDM dan Anggaran Antara manajemen sumber daya manusia dengan anggaran terdapat hubungan yang sangat erat. Pengaruh nilai terhadap perencanaan sumber daya manusia sangat jelas pada hubungan ini. Hubungan tersebut dapat dilihat dalam beberapa hal sebagai berikut : 1. Anggaran merupakan pusat pertemuan antara polotik dengan administrasi publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan diterjemahkan ke dalam program-program kongret melalui pengalokasian sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program. 2. Karena gaji dan tunjangan merupakan 50 hingga 70% dari pengeluaran instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan oleh pimpinan eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif, merupakan pengeluaran untuk gaji dan tunjangan. Alat yang paling umum digunakan oleh lembaga legislatif untuk mempengaruhi besarnya dan arah dari program instansi adalah pembatasan anggaran atas sejumlah kedudukan dan dialokasiakan untuk suatu instansi, dan tingkat gaji dan tunjangan yang diperuntukkan bagi jabatan-jabatan instansi pemerintah. Oleh karena itu persiapan anggaran dan proses persetujuan merupakan saran melalui mana lingkup dari pada administrasi publik perhubungan dengan lonteks politik lebih luas. 3. Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen kepegawaian pemerintah yang menjabati antara lingkungan politik luar dan aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan imbalan/kompensasi. Dari semuanya itu, kata Klingner & Nalbandian, perencanaan sumber daya manusia yang diusulkan oleh para manajer instansi dipengaruhi oleh realitas politik pada prioritas-prioritas yang ditetapkan oleh lembaga legislatif, dan perkiraan-perkiraan sumber pendapatan. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Perencanaan sumber daya merupakan proses menilai kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia serta mengintegrasikan keduanya. Program ini memiliki arti penting karena menentukan keputusan tentang kebutuhan sumberdaya manusia bagi tercapainya sasaran organisasi. Departemen sumber daya manusia perlu mempertimbangkan faktor lingkungan dan perencanaan strategis bisnis sehingga pengembangan organisasi dalam jangka panjang. Keputusan tentang kebutuhan sumber daya manusia akan menjadi sumber informasi bagi pengambilan keputusan tentang rekrutmen. Progaram rekrutmen merupakan program strategis karena akan menentukan kualifikasi pelamar yang akan menduduki posisi yang tersedia, dan mendukung pencapaian tujuan organisasi. Efektifitas program seringkali diukur dari kualifiaksi dan jumlah pelamar yang masuk sehingga dapat memberikan input bagi proses seleksi, yaitu memilih karyawan sesuai kebutuhan jabatan dan kebutuhan pengembangan organisasi. Dalam prgram rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan kelebihan dan kelemahan sumber rekrutmen internal dan eksternal berdasarkan kebutuhan dan kemampuan organisasi serta kebuthan karyawan, merupakan alternatif yang dapat dilakukan untuk menyikapi kekurangan. DAFTAR PUSTAKA http://rickyrismansyahblog.blogspot.com/2014/02/tujuan-dan-manfaat-perencanaan-sdm.html http://aderafiansyah.blogspot.com/2009/04/perencanaan-dan-rekrutmen-sumber-daya.html http://www.slideshare.net/shellyintanpermatasarie/makalah-bab-2-perencanaan-sdm https://www.academia.edu/6820007/hakekat_perencanaan_sdm http://zukhrufarisma.wordpress.com/2012/06/18/perencanaan-sumber-daya-manusia-dan-rekrutmen-pada-organisasi-non-profit/ http://dendy16.blogspot.com/2013/10/sistem-perencanaan-sumber-daya-manusia_14.html http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/perencanaan-sumber-daya-manusia.html http://adityamuhammadputra.blogspot.com/2014/11/sistem-perencanaan.html http://fdwweb.blogspot.com/2016/01/sistem-perencanaan-sdm.html

Pendahuluan dan Ruang Lingkup Manajemen SDM

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Dalam mencapai tujuannya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaannya harus memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi, dan aspek-aspek lainnya. Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu indikator penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Sumber daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat penting, karena itu peran dan fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Sekalipun teknologi modern yang digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiapkan, namun tanpa sumber daya manusia yang profesional semua menjadi tidak bermakna. Maka dalam makalah ini akan dibahas tentang konsep dasar manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari fungsi-fungsi manajemen, pengertian sumber daya manusia, fungsi-fungsi operasional SDM, variabel-variabel yang mempengaruhi keberhasilan organisasi, sikap kerja, dan perilaku karyawan. B. Rumusan Masalah 1. Fungsi-fungsi manajemen 2. Pengertian sumber daya manusia 3. Fungsi-fungsi operasional SDM 4. Variabel-variabel yang mempengaruhi keberhasilan organisasi 5. Sikap kerja dan perilaku karyawan C. Tujuan Pembahasan 1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Mempelajari lebih lanjut tentang Manajemen Sumber Daya Manusia BAB II PEMBAHASAN A. PENGERTIAN MANAJEMEN Manajemen berasal dari kata kerja to manage (bahasa inggris) yang arti nya mengurus, mengatur, melaksanakan dan mengelola. Menurut para ahli: 1. George R.Terry Dalam bukunya Principles of Management mendefinisikan bahwa manajemen adalah proses pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya melalui kegiatan yang dilakukan oleh orang lain. 2. Harold Koontz dan C.O’Donnel Dalam bukunya Principles of Management, Analyses of Managerial Function mengatakan bahwa manajemen adalah upaya mencapai tujuan organisasi melalui kegiatan orang lain. 3. Henry Fayol Dalam bukunya General and Industrial Management, mendefinisikan bahwa manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkomandoan, pengkoordinasian, dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan. 4. John F.Mee Yang menurut Dr.S.P.Siagian,MPA dalam bukunya Filsafat Adminstrasi menyatakan bahwa manajemen sebagai proses kegiatan perencanaan pengorganisasian, pemberian motivasi, dan pengawasan dilakukan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. B. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN Dalam Manajemen terdapat fungsi-fungsi manajemen yang terkait erat di dalamnya. Pada umumnya ada empat (4) fungsi manajemen yang banyak dikenal masyarakat yaitu fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pengarahan (directing) dan fungsi pengendalian (controlling). Untuk fungsi pengorganisasian terdapat pula fungsi staffing (pembentukan staf). Para manajer dalam organisasi perusahaan bisnis diharapkan mampu menguasai semua fungsi manajemen yang ada untuk mendapatkan hasil manajemen yang maksimal. Di bawah ini akan dijelaskan arti definisi atau pengertian masing-masing fungsi manajemen – POLC : a. Fungsi Perencanaan / Planning Fungsi perencanaan adalah suatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan diikuti dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut. b. Fungsi Pengorganisasian / Organizing Fungsi perngorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan. c. Fungsi Pengarahan / Directing / Leading Fungsi pengarahan adalah suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat, dinamis, dan lainsebagainya. d. Fungsi Pengendalian / Controling Fungsi pengendalian adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan. C. PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi. Sebagai ilmu, SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia atau (MSDM). Dalam bidang ilmu ini, terjadi sintesa antara ilmu manajemen dan psikologi. Mengingat struktur SDM dalam industri-organisasi dipelajari oleh ilmu manajemen, sementara manusia-nya sebagai subyek pelaku adalah bidang kajian ilmu psikologi. Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka. D. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MSDM adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan-tujuan baik individu maupun organisasi. Menurut Agus Suntoyo ( 2008, h 5), Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai serangkaian tindakan dalam hal pemikiran, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan pengembangan sumber daya manusia-bukan sumber dayanya yang lainnya-untuk mencapai tujuan, baik tujuan individu, maupun organisasi. Sedangkan Manajemen Personalia (MP) yang diperlukan untuk meningkatkan efektifitas sumberdayanya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk memberikan kepada organisasi suatu kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan itu, studi tentang manajemen personalia menunjukan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan susunan keterampilan (kualitas) yang tepat. Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen Personalia jelas terdapat perbedaan didalam ruang lingkup dan tingkatannya. MSDM mencakup permasalahan yang berkaitan dengan pengembangan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia. Sedangkan Manajemen Personalia lebih banyak berkaitan dengan sumber dayanya manusia yang sudah berada dalam organisasi (perusahaan). Tugas manajemen personalia adalah mempelajari dan mengembangkan cara-cara agar unsur manusia dapat secara efektif diintegrasikan kedalam berbagai unit organisasi guna mencapai tujuan dari organisasi itu. Dapat disimpulkan secara keseluruhan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu desain sistem yang formal di dalam suatu organisasi, untuk menjamin tercapainya tingkat efisiensi dan efektifitas dalam pemanfaatan dan penggunaan kemampuan dan kompetensi manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen personalia dalam Hariandja (2002) adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawaan kegiatan-kegiatan pengadaan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi, dan masyarakat. “Human recources management in the activities undertaken to attract, develop, motivate, and maintain a high performing workforce within the organization”. (MSDM dalam kegiatannya melakukan penarikan,pengembangan, pemotivasian dan pemeliharaan tenaga kerja yang berkinerja tinggi dalam organisasi). Seperti yang menyangkut manusia tidak ada definisi manajemen personalia, atau sekarang disebut manajemen sumber daya manusia, yang telah diterima secara universal. Masing-masing penulis buku teks tentang bidang tersebut membuat definisi yang berbeda atau dengan yang lain. Berikut adalah uraian beberapa pendapat tentang perbedaan MSDM dan Manajemen Personalia sebagai berikut: Menurut Flippo dalam Handoko (1987, h 3), manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Menurut French dalam Handoko (1987, h 3) mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Tujuannya adalah untuk memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. E. FUNGSI-FUNGSI OPERASIONAL SDM Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic (dasar) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 8 (delapan), secara singkat sebagai berikut: 1) Perencanaan (Planning) adalah proses penentuan langkah-langkah yang akan dilakukan di masa datang. Fungsi perencanaan meliputi: a. Menganalisis pekerjaan yang ada b. Menyusun uraian pekerjaan c. Menyusun persyaratan pekerjaan d. Menentukan sumber-sumber penarikan SDM 2) Pengadaan (Procrutment) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Fungsi pengadaan meliputi: a. Mengumumkan dan menerima surat lamaran b. Melakukan seleksi c. Melakukan orientasi dan pelatihan pratugas d. Pengangkatan SDM e. Penempatan SDM 3) Pengembangan (Development) adalan proses peningkatan ketrampilan teknis, teoristik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Fungsi pengembangan meliputi: a. Penilaian prestasi kerja b. Perencanaan karir c. Pendidikan dan pelatihan d. Pemberian tugas e. Mutasi dan promosi f. Motivasi dan disiplin kerja 4) Kompensasi (Compesation) adalan pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (inderct), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Fungsi kompensasi meliputi: a. Penggajian dan pengupahan b. Pemberian tunjangan-tunjangan c. Pangkat dan jabatan d. Pemberian penghargaan 5) Pengintegrasian (Integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. 6) Pemeliharaan (Maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka bekerja sama sampai pensiun. Fungsi pemeliharaan meliputi: a. Pemeliharaan kebugaran fisik dan jiwa raga b. Pemeliharaan keamanan dan keselamatan kerja c. Pemberian jaminan perumahan d. Pemeliharaan kesehatan e. Pemeliharaan kesejahteraan rumah tangga SDM f. Pemeliharaan hubungan kerja dan hak asasi SDM 7) Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma social. 8) Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahan. Dalam fungsi ini manajer SDM mengatur hak-hak para pensiun yang dapat diberikan kepada mereka yang telah berjasa besar terhadap perusahaan. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Jadi secara sederhana sebenarnya manajemen sumber daya manusia adalah mengelola sumber daya manusia. Dari keseluruhan sumberdaya yang tersedia dalam organisasi, sumber daya manusia lah yang sangat penting dan sangat menentukan. Semua potensi yang dimiliki sumber daya manusia sangat berpengaruh kepada upaya organisasi dalam mencapai tujuan. Manajemen sumber daya manusia mempunyai tiga fungsi yaitu fungsi manajerial, fungsi operasional, dan berfungsi mencapai tujuan organisasi secara terpadu. Sedangkan tugas dari manajemen sumber daya manusia adalah pengadaan staff, pengembangan SDM nya, mengurus kompensasi, mengurus keselamatan dan kesehatan kerja, mengurus hubungan pekrja dan hubungan industrial. Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumberdaya manusia (karyawan)terhadap organisasi. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya tergantung pada manusia-manusia yang mengeloal organisasi tersebut. Oleh karena itu karyawan harus dikelola dengan baik sehingga dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan. Untuk mencapai tujuan dari manajemen sumber daya manusia dilakukan oleh manajer SDM, manajer lini dan outsourching. Daftar Pustaka Sulistiyani, Ambar T dan Rosidah, Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu:Yogyakarta, 2003 Wahibur Rokhman, Manajemen Sumber Daya Manusia, Nora Media Enterprise:Kudus,2011 http://bantchiil.blogspot.com/2014/04/msdm.html http://chynthiafiorenze.blogspot.com/2018/10/pendahuluan-dan-ruang-lingkup-manajemen_5.html https://dewirosdyana.wordpress.com/2015/05/12/pendahuluan-dan-ruang-lingkup-manajemen-sumber-daya-manusia-2/